如何提(ti)高員工執行力(li)？我們先來了解下執行力(li)低下的(de)原因(yin)。從人力(li)資源的(de)角度(du)，我覺得有三(san)個主要(yao)原因(yin)。第一，企(qi)業沒有打造員工認可的(de)企(qi)業文(wen)化。

很多企業在創業階段，員工執行力很強，因為企業為了生存，往往會迸發出空前的執行力。沒有執行力就沒有結果。這主要是幾個方面的原因：第一，創業階段，企業和員工的目標明確，勁往一處使，大家都不會計較太多，只為企業完成目標生存下來;第二，創業階段，企業人數少，員工和老板直接對話，流程少，管理效率高;第三，創業階段的企業招聘員工都是用較高的價錢招聘到最優秀的員工，因為不可能養閑人。

然而(er)，一旦企(qi)業(ye)慢(man)慢(man)步入正軌，部門(men)越來越多(duo)，人數(shu)越來越多(duo)，你會(hui)發現，很多(duo)企(qi)業(ye)開始慢(man)慢(man)變(bian)得臃腫，從而(er)行動緩(huan)慢(man)起來。主(zhu)要表現在：

部(bu)門之間的協(xie)調(diao)越來越差。一件事情本來可以馬上解(jie)決，但非要(yao)拖(tuo)延到明(ming)天(tian)。

員工(gong)變(bian)得越來越懶(lan)。其(qi)實員工(gong)并(bing)不(bu)是真(zhen)正變(bian)懶(lan)了(le)(le)，而是職責(ze)變(bian)得不(bu)明確，以(yi)(yi)前(qian)人少的時候，大家都(dou)很積(ji)極，人多(duo)了(le)(le)以(yi)(yi)后，就出現(xian)(xian)了(le)(le)推(tui)諉現(xian)(xian)象。

工(gong)作效率(lv)低。開會確定(ding)的(de)事情，制定(ding)的(de)計劃，都無法按時完成(cheng)。

然而，企業的大小(xiao)和執(zhi)行力(li)之間其實并(bing)不一定是正相關關系。也就(jiu)是說，并(bing)不是企業越大，它的執(zhi)行力(li)就(jiu)必然會越低。

華為(wei)(wei)全球(qiu)員工總數將(jiang)近20萬，但(dan)很多人卻將(jiang)華為(wei)(wei)的成(cheng)功歸結為(wei)(wei)狼性的執行力(li)(li)(li)。華為(wei)(wei)曾經(jing)也深陷執行力(li)(li)(li)困局(ju)：隨(sui)著企業(ye)的逐漸發展壯大，部門和員工的工作(zuo)效率變(bian)低(di)。但(dan)任正(zheng)非(fei)作(zuo)為(wei)(wei)一(yi)名(ming)有魄力(li)(li)(li)的企業(ye)家，他揮(hui)刀(dao)大力(li)(li)(li)改革，打破低(di)效之枷鎖，花(hua)5.6億咨詢費，請IBM來梳(shu)理流程，意在(zai)提高(gao)公司的工作(zuo)效率。當然，華為(wei)(wei)的高(gao)執行力(li)(li)(li)，不僅來源于其流程的高(gao)效，還在(zai)于其高(gao)工資、高(gao)激勵及任正(zheng)非(fei)的個(ge)人魅力(li)(li)(li)所造就的華為(wei)(wei)文(wen)化。

雖(sui)然華為的(de)(de)成(cheng)功無法復制，但是(shi)(shi)(shi)對于我們打造員(yuan)工(gong)執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)還是(shi)(shi)(shi)有很(hen)多的(de)(de)啟發。執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)提(ti)升是(shi)(shi)(shi)一個系(xi)統的(de)(de)工(gong)程，是(shi)(shi)(shi)自上(shang)(shang)而(er)(er)下努(nu)力(li)才能達成(cheng)的(de)(de)事情。要提(ti)高(gao)企業的(de)(de)執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)，不僅(jin)要提(ti)高(gao)企業從(cong)上(shang)(shang)而(er)(er)下的(de)(de)執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)，還應提(ti)高(gao)每(mei)一位(wei)員(yuan)工(gong)、每(mei)一個部門(men)(men)的(de)(de)執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)。因為執(zhi)(zhi)行(xing)的(de)(de)核心是(shi)(shi)(shi)人。涉(she)及(ji)到人，人力(li)資源(yuan)部門(men)(men)就責無旁貸(dai)。

那作為人(ren)力(li)(li)資源部門的負責人(ren)，我們該(gai)從(cong)哪些方面著手，才能(neng)改善(shan)企業的執行(xing)力(li)(li)呢?

執行力低下的原因

我(wo)們先(xian)來了(le)解下(xia)執行力低下(xia)的(de)原因。從人(ren)力資(zi)源的(de)角度，我(wo)覺得有三個(ge)主要(yao)原因。

第一，企業沒有打造員工認可的企業文化。

研(yan)究表明(ming)，那些(xie)具有員工認可的(de)企(qi)業(ye)文化的(de)企(qi)業(ye)，管理成本相(xiang)對較低。

例如阿里巴巴，華為，騰訊等。

任何一(yi)家企(qi)業(ye)，都希望(wang)自(zi)己的員工(gong)為了公司努力(li)拼(pin)搏，全力(li)付(fu)出(chu)。

也許在市場(chang)經濟時代，那種不(bu)(bu)計報酬高低，只為拼命付出(chu)的“愚忠”已經不(bu)(bu)多(duo)。

但我相信(xin)有一些員工(gong)，他(ta)如果(guo)認可(ke)這個(ge)企業(ye)的(de)創始人，認可(ke)這個(ge)企業(ye)的(de)企業(ye)文化，他(ta)會為這個(ge)企業(ye)付出很多。

很多企業(ye)逼(bi)迫(po)員工(gong)員工(gong)，甚至有(you)(you)領導陪(pei)著員工(gong)加班(ban)，然而有(you)(you)多少人只是在假裝(zhuang)加班(ban)，這個(ge)只有(you)(you)員工(gong)心理自己清楚。

任正非說：“我們今天是利益共同體(ti)，明天是命運共同體(ti)。當我們建成(cheng)內耗(hao)小、活力(li)大的(de)群體(ti)時(shi)，抗御風雨的(de)能力(li)就增強了，才可以在國際市場的(de)大風暴中去搏擊(ji)。”

任(ren)正非是有人格魅力的(de)，而(er)他(ta)打造的(de)華為文(wen)化，是員(yuan)工認可的(de)。

只有讓(rang)員工(gong)心甘(gan)情愿地(di)上了企業的船，他才會(hui)用心地(di)付出。

要讓(rang)員工全(quan)身心為企業付(fu)出，打造員工認可的企業文化(hua)才是根本(ben)。

第二，員工執行過程沒有監督。

員工(gong)執行(xing)力低(di)下，有(you)一(yi)個重要原因是(shi)執行(xing)過程沒有(you)監督。

這一方面是領(ling)導(dao)(dao)(dao)團隊對下屬沒監(jian)督。孔子(zi)曰(yue)："其身正，不(bu)令則行(xing)(xing);其身不(bu)正，雖令不(bu)行(xing)(xing)。知人者(zhe)智，自知者(zhe)明。"領(ling)導(dao)(dao)(dao)干部首先要身先士卒、率先垂范、知行(xing)(xing)合一，才(cai)能(neng)逐(zhu)步引導(dao)(dao)(dao)員工(gong)樹(shu)立堅(jian)定的執行(xing)(xing)意(yi)識(shi)。

另一方面(mian)是公司缺乏足夠完善的制度流程(cheng)來約(yue)束員工(gong)(gong)。導致員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作沒有目標，工(gong)(gong)作職責(ze)不(bu)清晰等，從而(er)出(chu)現執行力不(bu)足的問題。

第三，員工個人能力不足。

員工個人能力是執行力的(de)內因(yin)。員工個人能力不行，那外(wai)在的(de)激勵(li)再(zai)好(hao)、制(zhi)度再(zai)完善也沒有用。

你想摘(zhai)到樹(shu)上的水果(guo)，你可以(yi)招聘一只(zhi)老(lao)虎(hu)(hu)，也可以(yi)招聘一只(zhi)猴子(zi)，即使老(lao)虎(hu)(hu)的力量強大，但是在摘(zhai)水果(guo)方面(mian)，猴子(zi)絕對比老(lao)虎(hu)(hu)強。

所以你看(kan)似招聘到一個強大的老虎，給它很好的食物(wu)，但老虎始終無法很好地幫助你完(wan)成任務。

如何提升員工執行力

針對(dui)以上原因，我想(xiang)跟大家介紹一個(ge)執(zhi)行力三角的模型(xing)。從人力資源的角度，我們(men)需要從以下三個(ge)方面，才(cai)能從根本上解決員(yuan)工(gong)的執(zhi)行力問(wen)題。

第一，打造員工認可的積極向上，努力奉獻的企業文化。

公(gong)司企(qi)業文化可以引導員工執行力(li)的提升(sheng)。

對(dui)華為員(yuan)(yuan)工(gong)來(lai)說，任(ren)正非就是(shi)華為的(de)靈魂;對(dui)阿(a)里(li)巴巴員(yuan)(yuan)工(gong)來(lai)說，馬云就是(shi)阿(a)里(li)巴巴的(de)靈魂;對(dui)騰(teng)(teng)訊(xun)員(yuan)(yuan)工(gong)來(lai)說，馬化騰(teng)(teng)就是(shi)騰(teng)(teng)訊(xun)的(de)靈魂。

早期(qi)互聯(lian)網(wang)時代的企(qi)業(ye)家，他們(men)都有自己(ji)的人格(ge)魅力。

其實(shi)，我相信，一家企(qi)業，建立屬于自己的文化，其實(shi)將創始人的人格(ge)魅力、精(jing)神沉淀形成公司(si)道德觀、價值觀，最終形成公司(si)的企(qi)業文化。

當(dang)員工(gong)對公(gong)司(si)(si)以及企業文化(hua)(hua)高度認(ren)同(tong)時(shi)，便(bian)上升為(wei)(wei)信仰。那些認(ren)同(tong)公(gong)司(si)(si)企業文化(hua)(hua)的人(ren)，他們(men)(men)對公(gong)司(si)(si)高度忠誠，沒有(you)人(ren)說公(gong)司(si)(si)不好。當(dang)公(gong)司(si)(si)所有(you)員工(gong)都認(ren)同(tong)公(gong)司(si)(si)文化(hua)(hua)時(shi)，他們(men)(men)對公(gong)司(si)(si)充滿感(gan)恩，他們(men)(men)認(ren)為(wei)(wei)自(zi)己屬于(yu)公(gong)司(si)(si)的一份子，他們(men)(men)內心(xin)充滿自(zi)豪感(gan)，自(zi)然就沒有(you)你我之分，只會為(wei)(wei)著一個目標，就是公(gong)司(si)(si)的發展，大家努力把事情做好。

除(chu)了將創始人(ren)的精神轉(zhuan)化(hua)為公司的文化(hua)之外，我們還要打(da)造員(yuan)工積(ji)極向上(shang)、努力奉獻(xian)的企業(ye)文化(hua)。

沒有倡導就沒有執(zhi)行。我見過有一些企業，他(ta)們嚴格按照法律規定的(de)時間來執(zhi)行上班(ban)時間，所(suo)以他(ta)們公司下(xia)(xia)班(ban)后，幾(ji)乎不(bu)會有員工主(zhu)動留下(xia)(xia)來加班(ban);但(dan)是有一些企業，大(da)部分的(de)員工都愿意主(zhu)動留下(xia)(xia)來義務加班(ban)。這(zhe)就是企業文化不(bu)同所(suo)造成的(de)差(cha)異。

你(ni)倡(chang)導什么，員工就會(hui)做什么。企業文化越早建(jian)立，員工越容(rong)易接受(shou)。

如果你想(xiang)員工心甘情愿(yuan)的付出，執行(xing)力(li)爆棚，企業文化的打造是必須的。

第二，完善公司制度流程。

包含三方面。

(1)目標(biao)分(fen)解(jie)(jie)制度。比如通過(guo)績效考核(he)制度，將公司(si)戰略目標(biao)分(fen)解(jie)(jie)到部門，再分(fen)解(jie)(jie)到個(ge)人，讓公司(si)和個(ge)人成為命運共同(tong)體，讓員工清晰地(di)知道自己的工作對公司(si)的意義。

(2)目標(biao)執行制(zhi)(zhi)度。包(bao)含(han)工(gong)作(zuo)的各項流(liu)(liu)程(cheng)、溝通(tong)(tong)機(ji)制(zhi)(zhi)、崗位說明(ming)書等。讓員工(gong)在(zai)執行的過程(cheng)中(zhong)，能(neng)夠清(qing)楚自己的工(gong)作(zuo)職責(ze);通(tong)(tong)過流(liu)(liu)程(cheng)的優化，提高工(gong)作(zuo)效(xiao)率;通(tong)(tong)過有效(xiao)的溝通(tong)(tong)機(ji)制(zhi)(zhi)，解決工(gong)作(zuo)中(zhong)的矛(mao)盾和沖突。

(3)目(mu)標總結制度(du)。包(bao)含高效的會(hui)議(yi)制度(du)。比如每個部(bu)門召開晨會(hui)，了(le)解員工每天(tian)的工作(zuo)情況，并(bing)讓員工清楚接下來的工作(zuo)計(ji)劃，可以大(da)大(da)提(ti)高員工的執行力。

第三，提高員工的個人能力。

包含兩方面。

一方面，是在招聘的(de)時候，就(jiu)要招聘到適合該崗位的(de)優秀員工。

為什么很(hen)多公司寧愿用高價錢(qian)(qian)招(zhao)(zhao)聘一個(ge)(ge)有能(neng)力的員(yuan)工，也不愿用低價錢(qian)(qian)招(zhao)(zhao)聘一個(ge)(ge)能(neng)力一般(ban)的員(yuan)工?

因為(wei)有能力的員工(gong)才能給(gei)你好(hao)結果。

曾有(you)人(ren)(ren)說(shuo)，華為就是用3個人(ren)(ren)的(de)錢去招(zhao)聘(pin)2個人(ren)(ren)，然后做出了5個人(ren)(ren)的(de)工作(zuo)。

這就是有(you)能(neng)力的(de)員工的(de)執(zhi)行(xing)力。

所以(yi)人力資源部應(ying)該建立起完(wan)善的招(zhao)聘(pin)管理(li)體系，為公司招(zhao)聘(pin)到優(you)秀的人才(cai)，為提高員工(gong)的執行力打下堅實的基(ji)礎。

另一(yi)方面，人(ren)力資源應建立完善的培訓管理(li)體系。

完(wan)善的培(pei)訓管理(li)體(ti)系，應建(jian)立在完(wan)善的任職資(zi)格管理(li)體(ti)系基礎之(zhi)上。

針對不同層級的(de)員(yuan)工，提(ti)供不同的(de)培訓(xun)內容，真正提(ti)高他們的(de)崗位工作技能，使之匹配工作崗位要求。