經過東寶人才(cai)研究院(yuan)的(de)調(diao)研，中小型企(qi)業空降高管的(de)存活率不足20%，和(he)咨詢界的(de)朋友交流，反饋這個數據(ju)可能會更低，應該(gai)不到15%的(de)空降高管能夠在(zai)企(qi)業比較有(you)質量的(de)存活，發揮出應有(you)的(de)價值(zhi)。

一些(xie)企(qi)業家對空降(jiang)高(gao)管抱有極高(gao)的(de)期望(wang)，希望(wang)他的(de)到來能夠帶動企(qi)業變革，實(shi)現經營突破，但是(shi)往往事與(yu)愿違(wei)，空降(jiang)高(gao)管在一年內(nei)離職的(de)案(an)例比(bi)比(bi)皆是(shi)，企(qi)業投入巨(ju)大的(de)時間成(cheng)本(ben)和機會(hui)成(cheng)本(ben)，但是(shi)隨(sui)著空降(jiang)高(gao)管的(de)離開，一切(qie)又回(hui)到原點，對于企(qi)業家和企(qi)業，都留下極大的(de)創傷。

一、空降高管高陣亡率的兩大核心原因

是(shi)什么原因(yin)導致(zhi)空降高(gao)(gao)管如此(ci)之高(gao)(gao)的“陣亡(wang)率”呢？

我們(men)認為大(da)部分空(kong)降高(gao)管在原單位都有不俗的(de)成績，且(qie)具備較高(gao)的(de)工(gong)作技(ji)能和職業素養，空(kong)降之后(hou)存活(huo)不高(gao)的(de)原因(yin)，核心在于以下兩(liang)點：

1、沒有選對人

高管一般(ban)需要(yao)多(duo)年的職場打磨，年齡(ling)自然(ran)不會太小(xiao)，40歲(sui)左右居多(duo)。這樣的人才往(wang)往(wang)是在(zai)某個領域有(you)較深的造詣，從另一角度(du)來(lai)看，表示(shi)被改變的可(ke)能性比較小(xiao)。過往(wang)的成(cheng)功和(he)經驗，會成(cheng)為這類人才的束縛，我們(men)只能用其長板，而不是補齊他的短板。

但是(shi)(shi)(shi)在(zai)實際(ji)引(yin)入的(de)過(guo)程(cheng)中，HR或者老(lao)板(ban)過(guo)多考察(cha)的(de)是(shi)(shi)(shi)高管(guan)的(de)工作(zuo)技能(neng)，更直接的(de)是(shi)(shi)(shi)成果。但是(shi)(shi)(shi)缺(que)少對于(yu)高管(guan)在(zai)什(shen)么樣環境下取得成績、個(ge)人的(de)貢(gong)獻(xian)評估，這就容易導致把組織能(neng)力當(dang)成個(ge)人能(neng)力的(de)誤判(pan)。當(dang)這些條件不(bu)具備的(de)時候，高管(guan)在(zai)新的(de)工作(zuo)場景下，無法發揮作(zuo)用，最直觀的(de)感受是(shi)(shi)(shi)眼高手低。

另外一個(ge)關鍵匹配點，是文化(hua)。每個(ge)組織(zhi)的(de)企業文化(hua)都(dou)極具個(ge)性(xing)，空降高(gao)管在原組織(zhi)的(de)企業文化(hua)，與新(xin)組織(zhi)的(de)文化(hua)之(zhi)間的(de)差異，容(rong)易被忽略(lve)。這也是導致空降高(gao)管無法適應(ying)的(de)重要原因。

2、組織能力缺失

表面上來(lai)看(kan)，空降高管(guan)的(de)流失主要是不能融入組(zu)織，能力沒(mei)有發(fa)揮，達不到預期而(er)離職(zhi)。從本質(zhi)上來(lai)看(kan)，更多的(de)是組(zu)織沒(mei)有足夠的(de)“消化”能力，提供(gong)舞(wu)臺(tai)和必要的(de)設(she)施(shi)，讓空降高管(guan)能夠“長袖善舞(wu)”，施(shi)展才華。

用馬老師的話說是“拖拉機(ji)(ji)裝了一(yi)個寶馬的發(fa)動(dong)(dong)機(ji)(ji)”，當(dang)然(ran)一(yi)發(fa)動(dong)(dong)，拖拉機(ji)(ji)就散(san)架了，但是這(zhe)并(bing)不是發(fa)動(dong)(dong)機(ji)(ji)的錯。

高管(guan)空降過來(lai)，想(xiang)要(yao)(yao)解(jie)決什么(me)問題(ti)？現有高管(guan)團隊如(ru)何(he)配合，才能(neng)解(jie)決問題(ti)？需(xu)要(yao)(yao)多久能(neng)達(da)到(dao)預期(qi)？需(xu)要(yao)(yao)投入多少資源？回報是在哪些(xie)維度？這些(xie)是老板(ban)或者說企業(ye)家需(xu)要(yao)(yao)在請高管(guan)之(zhi)前必須要(yao)(yao)思考清晰的問題(ti)，要(yao)(yao)有非常明確的答案(an)。

二、高管高存活率具備的5個特性

針(zhen)對上述兩個關鍵問(wen)題，東寶人才研究院發現空降高管能(neng)夠存活(huo)的企業(ye)，一般有以下(xia)5個特(te)征：

1、文化融合

組織(zhi)會在(zai)考察(cha)空降高管時，除了對工作技能(neng)進行(xing)評(ping)估(gu)外，尤為側重(zhong)于文(wen)化(hua)理念的交流與認(ren)同(tong)。在(zai)核(he)(he)心價(jia)值觀維度，一定會達成共識并進行(xing)背(bei)景了解，予以核(he)(he)驗。

加入組織(zhi)(zhi)后，高(gao)管(guan)(guan)(guan)(guan)的上級將是(shi)文(wen)(wen)化(hua)(hua)傳導(dao)第(di)一(yi)責(ze)任人，有責(ze)任和義(yi)務向(xiang)高(gao)管(guan)(guan)(guan)(guan)闡述組織(zhi)(zhi)的企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)與(yu)關鍵行為案例，熟悉(xi)核心高(gao)管(guan)(guan)(guan)(guan)團隊，理(li)解具有組織(zhi)(zhi)特色的語(yu)言文(wen)(wen)化(hua)(hua)，保(bao)持(chi)在(zai)語(yu)境上的一(yi)致，互相能聽懂。讓空降高(gao)管(guan)(guan)(guan)(guan)能夠盡快(kuai)在(zai)具體工作(zuo)行為與(yu)價值取向(xiang)上與(yu)組織(zhi)(zhi)保(bao)持(chi)一(yi)致，減少無(wu)意(yi)觸碰(peng)到文(wen)(wen)化(hua)(hua)底(di)線(xian)的事故(gu)發生(sheng)。

2、老板的預期

請(qing)高管過來(lai)，最大(da)的(de)考驗還是老板(ban)。而且(qie)首(shou)先要解決(jue)的(de)問題，是明確這位高管過來(lai)解決(jue)什么問題，是傳道(dao)解惑、優化流程，還是攻山頭(tou)拿業績，或(huo)者是培養梯隊人才？

不(bu)同的(de)目的(de)，決定了(le)用(yong)人的(de)方法不(bu)同，回報(bao)周期也(ye)不(bu)同。老板在這個(ge)問題上(shang)一定要能(neng)夠(gou)想透徹，既要...，還要...的(de)想法要能(neng)抑制住(zhu)。

成功往往是壓(ya)強原則，聚焦(jiao)于一點(dian)突破。平衡發展(zhan)，什么都想要，或者(zhe)說有(you)管理“潔癖(pi)”，責(ze)全求備，通常讓空降高管抓不住重點(dian)，成果不好。一旦老板的耐心消失(shi)，就是空降高管離(li)開(kai)的時候。

3、高管教練

人(ren)力(li)資源的伙伴需要提前(qian)給空降高管準備(bei)一位資深的教(jiao)練，在業務層(ceng)面上能夠給予相應的指導，熟(shu)悉內(nei)(nei)部(bu)工作團隊，以及兄弟部(bu)門的高管，明確內(nei)(nei)部(bu)面臨的挑戰(zhan)，協(xie)助共同分析(xi)問題的本質，找到解決(jue)的思維(wei)，幫助高管能快速進(jin)入工作狀(zhuang)態。

高(gao)管(guan)(guan)教練需要深(shen)度認同(tong)公司企業(ye)文(wen)化，具備(bei)深(shen)厚的(de)業(ye)務功底，最好有一(yi)定的(de)資歷，只(zhi)有這樣才能輔導高(gao)管(guan)(guan)平穩渡過試(shi)用期，并快(kuai)速擬定試(shi)用期工(gong)作計劃，鎖定關鍵任(ren)務，條理清晰(xi)地開展工(gong)作。隨著關鍵目標的(de)達(da)成，也能幫助高(gao)管(guan)(guan)在團隊(dui)內(nei)部樹立威望，實現真(zhen)正意義上的(de)融入。

4、權責利清晰

合理(li)授權，不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是對(dui)空(kong)降(jiang)高管(guan)(guan)，對(dui)于普通管(guan)(guan)理(li)者也(ye)是硬性要求，只(zhi)是用在空(kong)降(jiang)高管(guan)(guan)身上，尤為迫切。這(zhe)不僅(jin)(jin)體(ti)現(xian)出(chu)組織的信任文化，也(ye)體(ti)現(xian)出(chu)組織管(guan)(guan)理(li)的成(cheng)熟度(du)。處(chu)處(chu)受限，高管(guan)(guan)很難施(shi)展拳腳，邊(bian)界不清晰(xi)，也(ye)會影響其他部門高管(guan)(guan)的配合與協同。

用(yong)人不疑，組織在完(wan)善的(de)(de)監督體系下充分授權，明確相應承擔的(de)(de)責任，讓高管(guan)能夠聚(ju)焦于價值產出，同時用(yong)可量化(hua)的(de)(de)方式明確在相應的(de)(de)工作(zuo)成(cheng)果下，可以(yi)獲(huo)得的(de)(de)回報。這會讓空降的(de)(de)高管(guan)獲(huo)得基礎的(de)(de)心(xin)理(li)安全感，在合理(li)的(de)(de)邊(bian)界(jie)內，發揮(hui)自己的(de)(de)才能，為(wei)公司創造價值。

5、人才互補

分析(xi)高管的(de)性(xing)(xing)格特征，工作(zuo)/行事風格，有意識(shi)地(di)為其組(zu)建團隊，從性(xing)(xing)格上、工作(zuo)風格上形成互補(bu)的(de)團隊結構(gou)。這(zhe)是HR伙伴需(xu)要深(shen)入(ru)思考的(de)維度，這(zhe)并(bing)不是刻意迎合，而是基于工作(zuo)產出最大化的(de)團隊設計。

優(you)秀(xiu)的(de)高(gao)管，優(you)點和缺點一(yi)樣突出。組(zu)織需要安排一(yi)位合適的(de)繼任(ren)者(zhe)，來學(xue)習、承接空降高(gao)管的(de)優(you)秀(xiu)實(shi)踐，讓這些管理實(shi)踐能夠轉化為流程，提升組(zu)織能力(li)。同時能夠以團(tuan)隊(dui)的(de)能力(li)彌補(bu)高(gao)管的(de)短板，不能把解決問(wen)題的(de)責任(ren)都放在空降高(gao)管身上，還是強調團(tuan)隊(dui)作戰。

企業(ye)(ye)用錯一位高(gao)管所帶(dai)來的(de)(de)經濟損(sun)失動輒上百萬，更為可惜(xi)的(de)(de)是(shi)錯過了(le)發展(zhan)機(ji)會(hui)，影響了(le)內(nei)部高(gao)管的(de)(de)士(shi)氣(qi)。疫情之下，機(ji)會(hui)和士(shi)氣(qi)對于企業(ye)(ye)來說尤為重要(yao)。東寶人(ren)才研究院(yuan)將持續(xu)輸出優秀管理(li)實踐(jian)，為中(zhong)國(guo)企業(ye)(ye)減少試(shi)錯成(cheng)本(ben)，攜手(shou)穿越周期，助力(li)企業(ye)(ye)健康成(cheng)長。