我的二十年，一半的時間在做HR，一半的時間在做業務。在HR的生涯中，大部分的時間集中在核心人才的發展，梯隊的管理和建設。可能是運氣比較好，也得益于一些企業平臺給予我很多資源，跟業內很多頂級的公司及大平臺有些合作，總結出了許多經驗或教訓。建(jian)議東寶(bao)亞太人才研究(jiu)院從以下(xia)三個(ge)方面(mian)做些研究(jiu)和探索。

從人力資源管理(li)架構細分(fen)的(de)角(jiao)度來說(shuo)(shuo)，三支柱可能(neng)是(shi)前兩三年大家談的(de)比較(jiao)多(duo)的(de)，但從我(wo)的(de)角(jiao)度而(er)言，說(shuo)(shuo)的(de)通俗(su)一點，中國民營企業最容(rong)易(yi)接受(shou)并理(li)解的(de)是(shi)什么呢？是組織部。如果跟他講三(san)支(zhi)柱，很多(duo)民(min)營企業(ye)的老(lao)板(ban)他沒法(fa)立(li)刻從感官上(shang)去解(jie)讀的，但是(shi)你跟他講什(shen)么叫人(ren)力資(zi)源(yuan)，人(ren)力資(zi)源(yuan)的核心是(shi)組織部，這個(ge)我們很多(duo)企業(ye)家其實更容易接受。

2002年的時候我有幸到平安大學受訓，期間接觸平安的HR同行了(le)解到(dao)，平安當時將整(zheng)個人力(li)資源部(bu)拆分成(cheng)三個板塊(kuai)：人事服務中心、組織干部管理中心和平安大學。當時我沒有(you)理解平安為什么(me)這么(me)拆(chai)。但是經(jing)過若干年的驗證后才(cai)發現，其(qi)實是正確的。

真正讓人力(li)資源中(zhong)間的(de)效能(neng)開始(shi)聚焦化(hua)的(de)，是培訓（平安大(da)學）做人力(li)的(de)發(fa)展部(bu)分；組(zu)織(zhi)干部(bu)中(zhong)心則是抓核心梯隊(dui)和整個層級架構配合業(ye)務(wu)的(de)發(fa)展做優化(hua)的(de)部(bu)門；而人事服務(wu)中(zhong)心則把之前的(de)模塊化(hua)、標準(zhun)化(hua)、流程(cheng)化(hua)的(de)東西盡可(ke)能(neng)地借助(zhu)信息化(hua)手段變得更高(gao)效。所以平安的人力資源，為什么能做到今天這(zhe)種口碑，并且很穩定。

雖(sui)然(ran)平(ping)安(an)的(de)業(ye)務網(wang)點(dian)雖(sui)然(ran)不是最多(duo)，但是在很多(duo)中高端的(de)單量、金(jin)額上面就(jiu)可以看出(chu)，平(ping)安(an)連續五年都是NO.1的(de)，所(suo)以他能做到如此成功(gong)是有道(dao)理的(de)。不僅是(shi)(shi)在于(yu)平安的險種(zhong)設計好(hao)，平安的綜合服(fu)務(wu)很好(hao)，其實是(shi)(shi)在近20年前已經在組織(zhi)布(bu)局和梯隊(dui)培養積累(lei)下(xia)來的。平安的(de)保(bao)險(xian)業(ye)務(wu)員(yuan)出去，對保(bao)險(xian)、對業(ye)務(wu)的(de)理解(jie)，跟客戶的(de)溝通乃至全(quan)流程的(de)跟進服務(wu)，在(zai)一個(ge)最基層的(de)保(bao)險(xian)業(ye)務(wu)員(yuan)身上就(jiu)能明顯感覺到。

而(er)人(ren)力資(zi)源定位方面，將組織(zhi)發展的(de)(de)功能和人(ren)力資(zi)源服務的(de)(de)功能兩(liang)者切割，這個過程是(shi)(shi)需要技術(shu)手段的(de)(de)，是(shi)(shi)需要模塊化(hua)的(de)(de)，甚(shen)至需要過渡。但我認為在這個方面，是(shi)(shi)很多(duo)(duo)組織(zhi)里(li)頭目前非常(chang)所缺乏(fa)的(de)(de)。缺乏(fa)導致的(de)(de)問題(ti)會是(shi)(shi)什么情況(kuang)呢(ni)？疫情來(lai)臨(lin)前，很多(duo)(duo)企業的(de)(de)“肉”是(shi)(shi)爛在“鍋里(li)”的(de)(de)，被表面的(de)(de)業績增(zeng)長掩(yan)蓋，疫情到來(lai)后，問題(ti)就都暴(bao)露出來(lai)了(le)—人均效能的低下(xia)。

以HR崗位為例目前的情況是—人力專員、人力主管，人力經理甚至到HRD，他們的(de)工(gong)作都非常雜且多。但回過頭來想問題，你一(yi)(yi)個(ge)人(ren)力資源主(zhu)管(guan)或經(jing)理，既(ji)要(yao)(yao)(yao)懂業務，知道(dao)怎么(me)招聘，還要(yao)(yao)(yao)做(zuo)新(xin)進人(ren)員前三個(ge)月的軟著陸，需要(yao)(yao)(yao)去輔導相(xiang)應部門將這些人(ren)留存下來，那他就必須要(yao)(yao)(yao)了解(jie)(jie)這個(ge)部門的內部架構，要(yao)(yao)(yao)對這個(ge)崗位甚至(zhi)數值要(yao)(yao)(yao)有一(yi)(yi)定(ding)的了解(jie)(jie)，一(yi)(yi)定(ding)的提煉，他如果什么(me)都做(zuo)的話，可以肯(ken)定(ding)地說，他將什么(me)都做(zuo)不好，所以切割聚焦是最(zui)務實的辦法。你能找到(dao)這么(me)全的人(ren)最(zui)好，找不到(dao)就得聚焦。

以我自己分管的業務部門來打比方，我們做商場的樓面，全國的行業都存在同樣的問題：一個樓面，需要管空氣濕度、溫度，管保潔，管租客的收繳，管顧客的經營動態，還要管銜接推廣策略、銜接招商，如果這個人他什么都懂，那他自己開店算了！那(nei)怎么辦？切(qie)割！做(zuo)現(xian)場管(guan)理(li)標準化(hua)的(de)(de)，那(nei)你(ni)就(jiu)去做(zuo)現(xian)場管(guan)理(li)；做(zuo)經營提升(sheng)輔(fu)導的(de)(de)就(jiu)讓他(ta)做(zuo)經營輔(fu)導，兩者(zhe)類型人(ren)才的(de)(de)能力(li)聚焦點是(shi)(shi)不一(yi)樣的(de)(de)。人(ren)力(li)資源其(qi)實(shi)也是(shi)(shi)一(yi)樣的(de)(de)，所以，這是(shi)(shi)我建(jian)議大家要(yao)去關注的(de)(de)方(fang)向。

前幾年大家(jia)都在講三支柱，我(wo)記得2005年，當三支柱概念還沒有出來的時候，我們跟美國波斯頓聯合咨詢有個項目，就是一起探討：未來五年，中國人力資源向哪個方向發展？當時就在講人力資源的架構，有點類似于三支柱。但是(shi)，有幾個企(qi)業(ye)能做到三(san)支(zhi)柱(zhu)？導致現(xian)在(zai)變成另外一種現(xian)狀，為了三(san)支(zhi)柱(zhu)而去推三(san)支(zhi)柱(zhu)。可很多(duo)企(qi)業(ye)還不具備這(zhe)樣的條件，甚至還沒有到這(zhe)個階段。所以我覺(jue)得還是(shi)應該先(xian)中國本土化，如果能夠把人事(shi)和組織(zhi)部分清楚，做到這(zhe)一步，那么其(qi)價值已經做到釋放和發(fa)揮了。

簡單解釋(shi)，人(ren)效(xiao)可(ke)(ke)以理解為人(ren)均投入與產出，更通俗的(de)可(ke)(ke)以理解為人(ren)均績效(xiao)的(de)提升(sheng)。對于任(ren)何(he)公司，人均效能的(de)(de)(de)指標非(fei)常重要，指標高(gao)說明員工(gong)的(de)(de)(de)辦事效率高(gao)，同時人均創造的(de)(de)(de)效益(yi)也會很(hen)高(gao)，企業(ye)的(de)(de)(de)收入利潤也就越高(gao)；反之(zhi)，則越低。這次疫(yi)情的(de)(de)(de)出現(xian)，就將很(hen)多矛(mao)盾(dun)、問(wen)(wen)題激發出來。而這些問(wen)(wen)題對我們這些行業(ye)來說，是(shi)一個很(hen)好的(de)(de)(de)機會。

現(xian)在(zai)的(de)人(ren)均效能都集中(zhong)在(zai)銷售端(duan)(duan)(duan)、生產端(duan)(duan)(duan)或制造端(duan)(duan)(duan)，而(er)其實最耗(hao)費成本(ben)的(de)，是中(zhong)后臺端(duan)(duan)(duan)，這就(jiu)造成了“小牛拉大車”的(de)局面。

還是以HR崗位(wei)為例，比如從招聘的角度，以(yi)同樣單位(wei)時間內(nei)，這個HR推薦的簡歷合(he)格率是多少，面試(shi)耗時(shi)是多久(jiu)？成功推薦的留(liu)用(yong)率是多少？三(san)個(ge)月(yue)后，經過該(gai)HR的轉正(zheng)率是多少？等等，所以(yi)其實有(you)很多(duo)方式，是可以(yi)量化(hua)的(de)(de)。而目前的(de)(de)情況就(jiu)是，負(fu)責(ze)招聘的(de)(de)HR偶爾給你出一兩個人，青黃不接，用的話的確勉強，不用又臨時沒人，導致最后留下的，就都是那些很勉強的人了。所以在企業里研究人力投入與產出、研究效率提升并實時以動態量化方式呈現，才可能做到趨勢分析、對癥下藥。

優秀的企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)對內(nei)能形(xing)成凝聚(ju)力和約束力，形(xing)成企(qi)(qi)業(ye)發展不可或(huo)缺(que)的精神力量和道德規(gui)范(fan)，使(shi)企(qi)(qi)業(ye)資(zi)源(yuan)得到(dao)合理的配(pei)置，從而提高企(qi)(qi)業(ye)的競爭力。企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)是(shi)所(suo)有企(qi)(qi)業(ye)內(nei)部制(zhi)度、規(gui)范(fan)、流程的基礎源(yuan)頭，所(suo)以(yi)老板要把文化(hua)清晰(xi)地提煉出來(lai)。而在提煉前，企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)診(zhen)斷，對于(yu)探查和(he)摸準企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)脈絡、打(da)造(zao)具有企(qi)業自(zi)身特色(se)的(de)企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)體系至關重要，是企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)項目不可忽略(lve)的(de)起點。

缺(que)乏科學(xue)準(zhun)確(que)(que)的企業(ye)文(wen)化(hua)診(zhen)斷(duan)，便無(wu)(wu)法真正了解(jie)企業(ye)文(wen)化(hua)的現狀(zhuang)，無(wu)(wu)法準(zhun)確(que)(que)把握企業(ye)文(wen)化(hua)創造的改進方向。可(ke)以說(shuo)企業文化調研診斷是企業文化創造的基點。現(xian)在很少(shao)有咨詢公司(si)來給企業做(zuo)實際(ji)的(de)文(wen)化(hua)(hua)診斷，然后再做(zuo)個性化(hua)(hua)提煉，往往都只注重后半段的(de)總結，導致(zhi)企業文(wen)化(hua)(hua)很空洞，沒有實際(ji)意義。

老板希望提倡的文化到底在組織內部橫向、縱向的認同度如何？多大差異？在哪里有差異？組織內部主流的亞文化到底存在于哪里？這些不能診斷清楚，后面就很難根據這個企業組織業務的特點確定文化，并上傳下達，