劣幣(bi)驅逐良(liang)幣(bi)(Bad money drives out good)是指當(dang)一個國家同(tong)時流(liu)通兩種(zhong)實(shi)際價值不(bu)同(tong)而法定比價不(bu)變的(de)(de)(de)貨幣(bi)時，實(shi)際價值高的(de)(de)(de)貨幣(bi)或(huo)(huo)銀(yin)子(良(liang)幣(bi))必然要被(bei)熔化、收藏(zang)或(huo)(huo)輸出而退出流(liu)通領域，而實(shi)際價值低(di)(di)的(de)(de)(de)貨幣(bi)(劣幣(bi))反而充(chong)斥市場。16世(shi)紀英國伊麗莎白造鑄局長提出，也稱“格(ge)雷欣(xin)現(xian)象”(Gresham's Law)，他(ta)觀察：消費(fei)者保留(liu)儲存成(cheng)色高的(de)(de)(de)貨幣(bi)(undebase money)(貴金屬含(han)量高)，使(shi)用成(cheng)色低(di)(di)的(de)(de)(de)貨幣(bi)(debased money)進行市場交(jiao)易、流(liu)通。

“劣(lie)幣(bi)(bi)(bi)驅逐良(liang)(liang)幣(bi)(bi)(bi)”法(fa)則的(de)(de)內容和條件即(ji)(ji)如上述，我(wo)們(men)這(zhe)里(li)再討論(lun)一(yi)個相反的(de)(de)法(fa)則。譬(pi)如在(zai)一(yi)個完全自由的(de)(de)外匯市場，亦(yi)即(ji)(ji)沒(mei)有任何法(fa)律強制(zhi)干預的(de)(de)市場，在(zai)各種貨(huo)幣(bi)(bi)(bi)之間，并沒(mei)有一(yi)定的(de)(de)法(fa)定比價存在(zai)，而這(zhe)些貨(huo)幣(bi)(bi)(bi)之間價值各不相同，其中走勢(shi)堅挺、含金(jin)量較高的(de)(de)貨(huo)幣(bi)(bi)(bi)被認為是硬通貨(huo)，即(ji)(ji)“良(liang)(liang)幣(bi)(bi)(bi)”;反之，走勢(shi)疲(pi)軟的(de)(de)貨(huo)幣(bi)(bi)(bi)被認為是軟通貨(huo)，即(ji)(ji)“劣(lie)幣(bi)(bi)(bi)”。

在國際貿易當(dang)中，人們往(wang)往(wang)樂(le)意接(jie)受硬通(tong)貨，即“良幣”，而(er)不愿意要軟通(tong)貨，即“劣(lie)幣”。從而(er)優(you)勝(sheng)劣(lie)敗，形成了“良幣驅逐劣(lie)幣”的局面(mian)。此可謂“格雷欣現(xian)象”的反(fan)例，也(ye)可稱為 “反(fan)格雷欣現(xian)象”。

千萬不要陷(xian)入“劣(lie)幣(bi)驅逐良幣(bi)”陷(xian)阱中!

事情的起因是這樣的。我就職的這個企業在某個城市有個分公司。因為某些原因，分公司的HRBP離職了。經過考量，我決定不再外招HRBP，而是準備在現有的模塊主管中培養儲備人才。并且最終選中了一名往年業績最優的招聘主管作為此崗位的儲備晉升人選。我們就叫他小A吧。

經過同小(xiao)A的(de)(de)溝通，在確定了這樣的(de)(de)培(pei)(pei)養(yang)(yang)方向(xiang)后，我(wo)(wo)給(gei)他安排了一個任務。要求他盡快招(zhao)聘一名(ming)他原崗位的(de)(de)替補人選，以便讓我(wo)(wo)能(neng)更快的(de)(de)對(dui)其進行調(diao)崗的(de)(de)培(pei)(pei)養(yang)(yang)落地。

而(er)在(zai)(zai)這(zhe)個過程中我(wo)發(fa)現，小(xiao)A給(gei)我(wo)推薦的候選人，專業度(du)都比(bi)較(jiao)一(yi)般，甚至說有點差。這(zhe)在(zai)(zai)他往期的招(zhao)聘(pin)業績(ji)比(bi)對之下，是很不合理的。我(wo)自然明(ming)白(bai)他這(zhe)么做的原(yuan)因(yin)在(zai)(zai)哪里。

出于對他的尊重和承(cheng)諾的前后(hou)一致(zhi)性，我最終(zhong)還是在(zai)他推薦的候選人中間“矮子里拔將軍(jun)”，找(zhao)出了一個候選人錄用了。

但隨(sui)后我(wo)對小A的(de)任命，措(cuo)辭做了相(xiang)應的(de)調(diao)整(zheng)。

原本計劃對小(xiao)A任命(ming)的職位(wei)名稱是“儲備HRBP”，而最(zui)終確(que)定的職位(wei)名稱是“招聘高級主管(暫(zan)代HRBP職能)”。

我(wo)(wo)對這個任(ren)命的(de)修訂原因，也同小A做了溝通，給出了我(wo)(wo)的(de)反饋：

1、從此次招(zhao)聘效果(guo)來看，小(xiao)A在職能(neng)管理崗(gang)位上(shang)的招(zhao)聘能(neng)力，其實有待提高。

2、出于對新(xin)上任主管的(de)能力不(bu)信任，我不(bu)能讓小(xiao)A完全脫離招聘模塊，以免對企業(ye)招聘績效產生影響。

3、為(wei)了保證分(fen)公(gong)司的人力(li)資源工作(zuo)統籌管理的標準性，還是準備采(cai)取外(wai)部招聘HRBP的方(fang)式。在HRBP未到崗前，相關內部銜(xian)接工作(zuo)由小A暫(zan)代。

故事講完了。

這(zhe)個(ge)故事雖然同(tong)問題中的(de)故事發生場景不同(tong)，但其本質和(he)核心是(shi)一樣(yang)的(de)。

我的一個朋友總說我，不要動不動就灌(guan)雞湯(tang)，分析(xi)問題談(tan)點實在的。

既然這(zhe)樣(yang)，我那關于“格局”的高度分析，就不(bu)進行下去(qu)了，咱(zan)們果(guo)真來談(tan)點(dian)實(shi)在(zai)的東(dong)西吧(ba)。

作為一(yi)個理科生，我(wo)一(yi)貫喜(xi)歡(huan)把(ba)問題用分類法(fa)研究。這(zhe)個問題也是一(yi)樣的。大類可分為兩(liang)類：個人需(xu)求和組織需(xu)求。

咱(zan)們(men)先(xian)來看個人需求(qiu)。

在這(zhe)個問題中，個人需求有兩個方向：發展和安(an)全(quan)。

當(dang)我們看我們的個人(ren)發展時，需(xu)要(yao)考慮的方向(xiang)又可(ke)以分為(wei)兩個：主觀和客觀。

主觀(guan)當然(ran)是指(zhi)的我(wo)們的自(zi)我(wo)發展意識(shi)和自(zi)我(wo)學(xue)習成長能力(li)。

而客觀更多的應該集(ji)中(zhong)在我們(men)所處(chu)的環(huan)境(jing)(jing)中(zhong)。我們(men)是否有一個可以帶領(ling)我們(men)精準進(jin)步的“師長”、“上級”;以及我們(men)是否在一個遍布“精英”的工作環(huan)境(jing)(jing)中(zhong)熏陶。

有句話說的是：“不怕神(shen)一樣的對手，就怕豬(zhu)一樣的隊友(you)”，講的就是這個道理。

前(qian)兩(liang)個(ge)有(you)個(ge)朋(peng)友在跟我探(tan)討(tao)一個(ge)問題。如果(guo)自己(ji)的孩(hai)子(zi)(zi)在普通學校(xiao)已經(jing)是“雞頭”了(le)，還要(yao)(yao)不要(yao)(yao)進“精英學校(xiao)”做“鳳尾(wei)”。我當時的回答是——一個(ge)優秀(xiu)的“朋(peng)友圈”，比起當下對孩(hai)子(zi)(zi)“自信”的打(da)擊來說，其利處更有(you)長遠價值(zhi)。因為(wei)在優秀(xiu)的環境中，孩(hai)子(zi)(zi)會被熏陶(tao)，會形成優秀(xiu)的習慣，會更有(you)向上(shang)的動力。

這是(shi)(shi)拿孩子(zi)做比方，其實對(dui)于職場來說，也是(shi)(shi)一樣(yang)的(de)道理(li)。故意選擇的(de)“豬隊友”，非但(dan)對(dui)你沒(mei)有(you)價值(zhi)，反而會拉低你的(de)level，讓你不自覺得向下發展。不但(dan)如此(ci)，就像我開(kai)頭(tou)那個案例(li)一樣(yang)，這樣(yang)的(de)“豬隊友”還(huan)會白(bai)(bai)白(bai)(bai)讓你增(zeng)加無謂的(de)工作(zuo)量，在你上升的(de)攀爬歷程(cheng)中(zhong)，不斷拉扯你的(de)后腿，增(zeng)加你的(de)阻力。

前面講的是發展需(xu)求，咱(zan)們(men)再看安(an)全需(xu)求。

問題中的(de)(de)主(zhu)人公認為，優秀的(de)(de)候(hou)選人可能會影響到自己晉升(sheng)職(zhi)位的(de)(de)安全。這其實也映射出了(le)一個道理，就是主(zhu)人公在對自己和候(hou)選人之(zhi)間(jian)做比(bi)對的(de)(de)時候(hou)，發現同樣(yang)的(de)(de)成(cheng)本(ben)狀態下(xia)，可能候(hou)選人的(de)(de)性價(jia)比(bi)要比(bi)個人的(de)(de)性價(jia)比(bi)高。

無論主人(ren)公的缺陷(xian)在哪(na)個方(fang)面(mian)，有了(le)這樣的意識才會產生不安全感的升(sheng)級。

如果(guo)要解決這個問題，直接(jie)拒絕候選人入職，其(qi)實是(shi)最愚(yu)蠢的辦法。因(yin)為你再也(ye)沒有機會(hui)當面(mian)同(tong)這樣和(he)你級別相等的優(you)秀人選學習(xi)其(qi)處事方式(shi)了。

同時，如果(guo)你代表你的(de)企業拒(ju)絕了這(zhe)個(ge)候(hou)選人的(de)入職(zhi)，他一(yi)定也會找到工作。而一(yi)旦有一(yi)天你要離開自己的(de)企業跳槽(cao)的(de)時候(hou)，你面臨(lin)的(de)競爭(zheng)對手，就(jiu)是這(zhe)些(xie)你還沒琢磨透徹，但卻(que)一(yi)直(zhi)望(wang)其項背的(de)人才(cai)。

咱(zan)們繼續分(fen)析第(di)二(er)類需(xu)求：組織(zhi)需(xu)求

為什么要分(fen)析組(zu)織需求?有兩點(dian)原因：第一晉(jin)升的(de)主動權握在(zai)組(zu)織手中;第二必(bi)須明白“皮之不存毛將焉附”的(de)道理。

先看第一(yi)點(dian)：晉升(sheng)的(de)主動權握在組織手中(zhong)。

我(wo)前(qian)面講的(de)故事，就是這(zhe)么一(yi)個(ge)原本完美的(de)晉升計(ji)劃最終(zhong)毀在自己手里的(de)“血(xue)淋淋”教訓。

因此，我(wo)站在(zai)組織角度來講(jiang)這個方面，其實是比(bi)較(jiao)有發言(yan)權(quan)的。

上級想要晉升(sheng)(sheng)一(yi)名(ming)下(xia)級，有時(shi)候看重的(de)(de)(de)并(bing)不僅(jin)僅(jin)是(shi)業績。站在上級的(de)(de)(de)角(jiao)度考慮(lv)(lv)團隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)梯(ti)隊(dui)(dui)建設，其實主要考慮(lv)(lv)的(de)(de)(de)是(shi)成本(ben)、組織(zhi)平衡、績效(xiao)升(sheng)(sheng)級這(zhe)幾個方(fang)(fang)面(mian)。除了“空降”的(de)(de)(de)高(gao)管在入職(zhi)前期喜歡外招人才，其余的(de)(de)(de)管理層站在成本(ben)上考量，基本(ben)上都(dou)喜歡采取內部提拔(ba)的(de)(de)(de)方(fang)(fang)式搭建梯(ti)隊(dui)(dui)。而(er)內部提拔(ba)，更重要的(de)(de)(de)是(shi)看重“組織(zhi)平衡”和(he)“績效(xiao)升(sheng)(sheng)級”這(zhe)兩(liang)方(fang)(fang)面(mian)因素。

這樣一(yi)說(shuo)大家就(jiu)明白了。考量組(zu)織平衡(heng)，必然要看新老員工(gong)的平衡(heng)狀態。同一(yi)個我(wo)已經許(xu)諾(nuo)提升的勤勤懇懇的老員工(gong)相比，一(yi)個優秀的新員工(gong)在我(wo)心目中的位置其實(shi)沒有那么重。

而考慮績(ji)效(xiao)升級，就(jiu)更是(shi)一樣的(de)期許了。一個(ge)能干的(de)老員(yuan)工被(bei)提拔了，直接上(shang)級最關心的(de)就(jiu)是(shi)他(ta)原來的(de)工作(zuo)績(ji)效(xiao)能不能有人(ren)迅(xun)速頂上(shang)。如(ru)果沒有更優秀(xiu)的(de)新人(ren)來頂上(shang)，那么(me)這個(ge)老員(yuan)工的(de)升職期限(xian)必定(ding)會被(bei)拉長。

咱們再來(lai)看第二個原因：明白“皮(pi)之(zhi)不存毛將焉附”的道(dao)理(li)

很多員工不(bu)太(tai)看重組織需求，有(you)人說是因為(wei)格(ge)局，我卻認為(wei)是因為(wei)視角。

局限在自身(shen)崗位看問題時，就有了(le)2樓和(he)20樓的(de)不(bu)同視角(jiao)。前段(duan)時間(jian)鬧得沸沸揚揚的(de)高速公路收(shou)費站下崗職工的(de)“鬧場”事件(jian)，其實(shi)就體現(xian)了(le)這個視角(jiao)寬窄的(de)局限。

當我(wo)們一味關注眼前的利益卻從不(bu)看組織(zhi)需求的時候，組織(zhi)拋棄我(wo)們的那一刻，也絕不(bu)會(hui)心疼一秒(miao)。

我經常跟我的(de)同事講企業品(pin)牌(pai)的(de)意義(yi)。其實塑造組(zu)織品(pin)牌(pai)力(li)的(de)提(ti)升，也(ye)是在(zai)(zai)變相提(ti)升你(ni)的(de)個人價值。就像(xiang)20年(nian)前的(de)阿(a)里無(wu)人問津，現在(zai)(zai)的(de)阿(a)里同仁市(shi)面上瘋搶是一個道(dao)理。

講多了(le)，又犯了(le)啰嗦的(de)老(lao)毛病。

總之，“格局”這個詞(ci)看起來形而上，其(qi)實是蠻落地(di)的一種“德行”。

就看你怎么理解。

人力資源管(guan)理中有個概念叫做(zuo)“劣(lie)幣驅逐(zhu)良幣”。

希(xi)望各(ge)位(wei)不要陷入這樣的陷阱中。