績(ji)(ji)效(xiao)考核表(biao)是(shi)對員工的(de)工作(zuo)業績(ji)(ji)、工作(zuo)能力、工作(zuo)態度(du)以及個人品德等(deng)進行評價和統計的(de)表(biao)格，并用之判(pan)斷員工與(yu)崗位(wei)的(de)要求是(shi)否(fou)相(xiang)稱的(de)。

績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核(he)表是上(shang)下級針(zhen)對目標、指(zhi)標、行動計(ji)劃(hua)、改善措施進(jin)行持續性溝通的工具(ju)，是企業進(jin)行績(ji)(ji)(ji)效管理(li)的媒介和(he)載(zai)體(ti)，讀懂(dong)一張績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核(he)表有助于(yu)管理(li)者真正理(li)解績(ji)(ji)(ji)效管理(li)的內涵，發(fa)現它的好處，轉變觀念，從“要我(wo)做”到“我(wo)要做”，從而推動企業績(ji)(ji)(ji)效文(wen)化氛圍的營(ying)造和(he)管理(li)者績(ji)(ji)(ji)效領導(dao)力(li)的提升。

做績(ji)(ji)效管(guan)理要用到表(biao)格，這是盡人(ren)皆(jie)知的道理，很多人(ren)認(ren)識績(ji)(ji)效管(guan)理就(jiu)是從(cong)績(ji)(ji)效考核(he)表(biao)開始的，我本人(ren)也(ye)如此。

2000年(nian)，我(wo)第一次做(zuo)績效考(kao)核(he)工(gong)作(zuo)的(de)時候，第一步就是上網搜索考(kao)核(he)表(biao)格，進行(xing)參考(kao)，為了讓這項工(gong)作(zuo)更具具備行(xing)業針對性(xing)，公(gong)司總經理還專(zhuan)門從以前供職的(de)西門子公(gong)司要(yao)來他們正在使(shi)用的(de)考(kao)核(he)表(biao)。

于是，我的績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)生涯中第一次(ci)績(ji)效(xiao)考核設計就圍繞著表格的編(bian)制和填寫(xie)展(zhan)開(kai)。在一堆(dui)數字游戲中完成了自己績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)操作的處(chu)子秀，當時的工作基本上達到(dao)了領(ling)導的滿意。

那么，是不(bu)是，績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核表(biao)就代(dai)表(biao)了績(ji)(ji)效(xiao)管理呢(ni)?前一段(duan)時(shi)間，我還聽說(shuo)某(mou)些管理專(zhuan)家(jia)，專(zhuan)門教(jiao)人(ren)演練績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核表(biao)，用一些讓(rang)人(ren)眼花繚亂(luan)的考(kao)核表(biao)，幫助企業做(zuo)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核，這(zhe)種做(zuo)法非常要不(bu)得。

實際(ji)上(shang)，這(zhe)就是幫助(zhu)人(ren)們(men)養(yang)成(cheng)“表格依(yi)賴癥(zheng)”，給(gei)人(ren)造成(cheng)一個錯誤(wu)的(de)認識，即(ji)所謂的(de)績效(xiao)(xiao)(xiao)管理就是績效(xiao)(xiao)(xiao)考核，所謂的(de)績效(xiao)(xiao)(xiao)考核就是編表、填表和收表的(de)機械(xie)重復(fu)。于是，這(zhe)種(zhong)“表格依(yi)賴癥(zheng)”在很多(duo)企(qi)業(ye)重復(fu)上(shang)演，人(ren)事部(bu)門(men)發表就認為企(qi)業(ye)有考核這(zhe)回事，人(ren)事部(bu)門(men)沒有發表，就認為萬事大吉，可以暫時松(song)一口(kou)氣(qi)，不(bu)用(yong)再(zai)受績效(xiao)(xiao)(xiao)考核的(de)“冤枉氣(qi)”。

作為一個績效管(guan)理(li)(li)的(de)研究者實踐者，我衷心地希望管(guan)理(li)(li)者們能認識到：績效考核表(biao)是績效管(guan)理(li)(li)的(de)“載體”，是上下(xia)級之間溝通目標(biao)、指標(biao)、考核標(biao)準、工(gong)作計(ji)劃等內容的(de)媒介，它很重要，好(hao)(hao)的(de)績效管(guan)理(li)(li)一定要好(hao)(hao)的(de)表(biao)格，好(hao)(hao)的(de)指標(biao)結構和(he)邏(luo)輯關系。

但是(shi)，我們也(ye)要看到(dao)，績效(xiao)(xiao)管(guan)理是(shi)上下級之間持續交流的(de)(de)(de)過程，這(zhe)個交流過程包含大量的(de)(de)(de)管(guan)理要素(su)，例如(ru)組織結(jie)構、部門及崗位職責(ze)、公司戰略、目標體(ti)系(xi)、指(zhi)標體(ti)系(xi)、工作計劃(hua)、激勵體(ti)系(xi)、人事政策等等，而這(zhe)所(suo)有的(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)管(guan)理要素(su)都要通(tong)(tong)過雙方的(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)(tong)去完成，小小一張考核表完全不(bu)(bu)能承載這(zhe)么多(duo)的(de)(de)(de)內容，它僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)績效(xiao)(xiao)溝(gou)通(tong)(tong)的(de)(de)(de)工具，僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)上下級表達觀點的(de)(de)(de)媒(mei)介，而非績效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)(de)全部，甚至連20%都不(bu)(bu)是(shi)。

績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理要想取得成(cheng)功(gong)(gong)(gong)，企業管理者一定要關(guan)注績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)表(biao)格(ge)背(bei)后(hou)的(de)(de)管理功(gong)(gong)(gong)夫(fu)(fu)。正是(shi)應了那句話：“功(gong)(gong)(gong)夫(fu)(fu)在(zai)詩外(wai)”，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)的(de)(de)“功(gong)(gong)(gong)夫(fu)(fu)”也(ye)在(zai)考核(he)表(biao)之外(wai)，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理是(shi)“表(biao)格(ge)背(bei)后(hou)的(de)(de)功(gong)(gong)(gong)夫(fu)(fu)”。

第一，基本信息：明確了考核者、被考核者以及考核時間

在規定(ding)的(de)(de)(de)考核(he)時間(專業的(de)(de)(de)說法稱(cheng)之為績效周期(qi))內(nei)，上級與(yu)下級要對考核(he)指標保持(chi)持(chi)續的(de)(de)(de)溝通(tong)。這個溝通(tong)包括前期(qi)的(de)(de)(de)制定(ding)、過(guo)程的(de)(de)(de)管理以及后期(qi)的(de)(de)(de)考核(he)反饋。

它(ta)體現了績效管理所倡導的(de)參與精神(shen)。

在(zai)企業實(shi)施績效的一(yi)開始就要讓員(yuan)工(gong)參與進(jin)來，經理與員(yuan)工(gong)共同明(ming)(ming)確考核指標(biao)項目，明(ming)(ming)確每個指標(biao)的實(shi)質內涵(han)，明(ming)(ming)確衡(heng)量標(biao)準，明(ming)(ming)確績效激勵措施等。

在(zai)績效(xiao)周(zhou)期內，經理和員(yuan)工(gong)的工(gong)作(zuo)(zuo)重點是績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標的達成(cheng)，圍繞著如(ru)(ru)何(he)更好地完(wan)成(cheng)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標展開工(gong)作(zuo)(zuo)。考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標只是指(zhi)明了工(gong)作(zuo)(zuo)方(fang)向，更多(duo)的工(gong)作(zuo)(zuo)內容需要(yao)在(zai)日常(chang)工(gong)作(zuo)(zuo)中加(jia)以細(xi)化，形成(cheng)可操作(zuo)(zuo)的工(gong)作(zuo)(zuo)思路和計(ji)劃，支撐指(zhi)標的實(shi)現。考(kao)(kao)核(he)的時候，經理除了要(yao)公平(ping)公正(zheng)地打(da)分(fen)之外，更要(yao)公開地溝通打(da)分(fen)結果(guo)，讓員(yuan)工(gong)清楚自己的工(gong)作(zuo)(zuo)進(jin)展怎樣(yang)，哪(na)些(xie)方(fang)面進(jin)展順利(li)，得到(dao)經理認(ren)可，哪(na)些(xie)方(fang)面需要(yao)調整(zheng)，如(ru)(ru)何(he)調整(zheng)才是受(shou)歡迎的。

明(ming)確的(de)考核時間符合SMART原則的(de)截止期限(xian)原則，任何事(shi)情(qing)都(dou)要有(you)個明(ming)確的(de)截止時間，否則，無法衡量員(yuan)工做得好壞。

第二，指標名稱及定義：明確了考核指標內容

績(ji)效(xiao)考(kao)核的(de)時候，首先要明確(que)績(ji)效(xiao)周期內(nei)的(de)關注(zhu)重點(dian)是什(shen)么，也就是通常所講(jiang)的(de)KPI(關鍵績(ji)效(xiao)指標(biao))。看似(si)簡單的(de)幾個考(kao)核指標(biao)，實(shi)際(ji)得到這幾個指標(biao)的(de)過程非常復雜(za)。總體上(shang)可以分為四步：

明(ming)確整個組(zu)織未(wei)來1-3年的戰略(lve)目標

這(zhe)會用到戰略(lve)(lve)地圖(tu)(tu)的(de)概念。所(suo)謂戰略(lve)(lve)地圖(tu)(tu)，是指(zhi)企業(ye)謀(mou)劃戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)的(de)思考路徑。從四個(ge)方面(mian)衡量，分別是財務層面(mian)、客(ke)(ke)戶(hu)層面(mian)、內部流程層面(mian)、學習與成(cheng)長(chang)層面(mian)。這(zhe)其中，最為核心(xin)的(de)是客(ke)(ke)戶(hu)層面(mian)，企業(ye)如何(he)看待客(ke)(ke)戶(hu)，如何(he)為客(ke)(ke)戶(hu)提供差異化的(de)價值主張，如何(he)培養客(ke)(ke)戶(hu)的(de)忠誠度，形成(cheng)持續購(gou)買(mai)，是形成(cheng)戰略(lve)(lve)地圖(tu)(tu)的(de)核心(xin)關(guan)鍵。

當理順(shun)了(le)客(ke)戶價值(zhi)主張之(zhi)后(hou)，向上形成(cheng)財務層面(mian)(mian)目(mu)標(biao)，向下形成(cheng)內(nei)部流程層面(mian)(mian)目(mu)標(biao)。最后(hou)，特(te)別(bie)要提(ti)的是，學習(xi)與成(cheng)長(chang)層面(mian)(mian)是支撐整體目(mu)標(biao)的基(ji)礎，所有的戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)最終(zhong)都落實(shi)到(dao)“無形資產”，落實(shi)到(dao)組織氛圍、人力資本價值(zhi)和信息化程度(du)等方面(mian)(mian)。

現在企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)越(yue)來越(yue)從(cong)有(you)形競(jing)爭(zheng)轉向無形競(jing)爭(zheng)，從(cong)企(qi)(qi)業(ye)與(yu)(yu)企(qi)(qi)業(ye)間(jian)的(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)，從(cong)產(chan)品與(yu)(yu)產(chan)品間(jian)的(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)，轉向部(bu)門(men)與(yu)(yu)部(bu)門(men)間(jian)的(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)，轉向人(ren)(ren)力資源與(yu)(yu)人(ren)(ren)力資源間(jian)的(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)。因此，在設計戰略地(di)圖的(de)(de)(de)時(shi)候，人(ren)(ren)力資源、信息資本(ben)與(yu)(yu)組織氛圍(wei)也非常關鍵，需要關注人(ren)(ren)力資源對戰略支(zhi)撐性。

第三，目標值：明確目標要達成的程度，一般包含三個層次

目(mu)標(biao)(biao)值(zhi)一(yi)欄主(zhu)要是明確各個考核(he)指標(biao)(biao)的(de)衡量基準(zhun)，包括下限(xian)值(zhi)、標(biao)(biao)準(zhun)值(zhi)和上限(xian)值(zhi)。

下限(xian)值(zhi)(zhi)(zhi)是該考核指標(biao)不可容忍值(zhi)(zhi)(zhi)，也就是說，低于該值(zhi)(zhi)(zhi)，則企(qi)業(ye)沒有盈利。一般(ban)建議為(wei)標(biao)準(zhun)值(zhi)(zhi)(zhi)的(de)80%-90%，下限(xian)值(zhi)(zhi)(zhi)考核得(de)分(fen)(fen)(fen)對(dui)(dui)應60分(fen)(fen)(fen)或0分(fen)(fen)(fen);標(biao)準(zhun)值(zhi)(zhi)(zhi)為(wei)目標(biao)值(zhi)(zhi)(zhi)的(de)100%，對(dui)(dui)應考核得(de)分(fen)(fen)(fen)為(wei)100分(fen)(fen)(fen)，是完成(cheng)該目標(biao)的(de)滿分(fen)(fen)(fen)標(biao)準(zhun);上限(xian)值(zhi)(zhi)(zhi)，是在滿分(fen)(fen)(fen)基(ji)礎上的(de)挑(tiao)戰，一般(ban)為(wei)標(biao)準(zhun)值(zhi)(zhi)(zhi)的(de)110%-120%，可以(yi)在100分(fen)(fen)(fen)的(de)基(ji)礎上得(de)到加分(fen)(fen)(fen)，一般(ban)會設上限(xian)，建議120分(fen)(fen)(fen)為(wei)上限(xian)。也有的(de)企(qi)業(ye)鼓勵員(yuan)工極(ji)致追求超越，取消了上限(xian)。

目標值的(de)(de)確定需(xu)要(yao)考慮歷史數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)，在歷史數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)基礎上進(jin)行提(ti)升。如(ru)果沒有歷史數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)，那么需(xu)要(yao)估算(suan)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)，一個模糊(hu)的(de)(de)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)，總(zong)比沒有數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)強。然后在此基礎上建立數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)收集(ji)系統，形成歷史數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)，一段時間以后在對歷史數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)進(jin)行調整。

經(jing)常聽到(dao)管(guan)理者(zhe)抱怨，“沒有數據，數據不好收集，是(shi)(shi)不是(shi)(shi)可(ke)以(yi)不設(she)該指(zhi)標?”我的(de)回答是(shi)(shi)要(yao)設(she)，一(yi)定要(yao)設(she)，不能因(yin)為現實的(de)一(yi)點困難(nan)，忘(wang)記了(le)我們前進的(de)方向(xiang)，忘(wang)記了(le)我們的(de)目(mu)標。

目標(biao)(biao)與現實(shi)的(de)本末關系需要明確，無論現實(shi)多么困難(nan)，不能忽略了前進的(de)方向。企業需要在目標(biao)(biao)的(de)引(yin)領下，去超越歷史，比(bi)只設一些大家都能做達成的(de)指標(biao)(biao)強得多。畢竟考核的(de)最終(zhong)目的(de)是幫助企業持續提升，而不是為了打分(fen)而打分(fen)。

另外一個(ge)問題是，人們傾向于制定高(gao)目(mu)(mu)標值(zhi)，持(chi)有(you)(you)這(zhe)種(zhong)思(si)想的(de)(de)人認(ren)為如果把目(mu)(mu)標值(zhi)提高(gao)，即便員(yuan)工(gong)沒有(you)(you)完(wan)成(cheng)，僅僅完(wan)成(cheng)到80%，企業(ye)也達到了(le)預期目(mu)(mu)標。實際上，這(zhe)種(zhong)思(si)維陷(xian)入了(le)一個(ge)怪圈，認(ren)為績(ji)效(xiao)是員(yuan)工(gong)在(zai)壓(ya)力下高(gao)效(xiao)工(gong)作所取得(de)的(de)(de)成(cheng)果。績(ji)效(xiao)考核(he)的(de)(de)確能給員(yuan)工(gong)帶來壓(ya)力，因為績(ji)效(xiao)背后是激勵。但(dan)是，僅僅有(you)(you)壓(ya)力而(er)沒有(you)(you)方(fang)法(fa)，員(yuan)工(gong)同樣是無法(fa)獲得(de)高(gao)績(ji)效(xiao)的(de)(de)。

所以(yi)，并(bing)非是(shi)給員(yuan)工(gong)(gong)制(zhi)定了高(gao)目標值，員(yuan)工(gong)(gong)就(jiu)可(ke)以(yi)獲得高(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)。高(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)仍(reng)然來(lai)自管理者(zhe)和員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)共(gong)(gong)同(tong)工(gong)(gong)作，來(lai)源于管理者(zhe)對員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)輔導(dao)，來(lai)源于雙方對障礙的(de)(de)(de)認識，來(lai)源于共(gong)(gong)同(tong)的(de)(de)(de)行動計劃。

經(jing)常，企業在(zai)績效考(kao)核(he)(he)中會面臨一個(ge)現實問題-績效考(kao)核(he)(he)指標(biao)(biao)無法有效分解(jie)給員工。員工經(jing)常和(he)經(jing)理爭論(lun)考(kao)核(he)(he)指標(biao)(biao)是(shi)(shi)否合適(shi)，目標(biao)(biao)值是(shi)(shi)否合適(shi)，經(jing)常雙方為此爭論(lun)不休，沒有最終(zhong)結果。

那(nei)么，該如何(he)分解考核指標呢?當員工不接受高目標值該怎么辦?

第四，衡量標準：對考核指標的衡量尺度，根據目標值和對應的計分基準，進行計算

很多企(qi)業在編制業績合同的(de)時候，并(bing)不注重(zhong)這個(ge)內容，認為只要(yao)制定了(le)考核指標，就完成大部分(fen)工(gong)作了(le)，至于怎么(me)考核，就不去關心了(le)。

其(qi)實，績(ji)效考(kao)核除了關(guan)注重點工作(zuo)的完成之外，更要給員工的績(ji)效表現一(yi)個公平公正(zheng)的匯報。所以，細化的衡量標準還(huan)是不(bu)可(ke)以省(sheng)略的。

第五，權重：權重是每項指標重要程度的體現，權重體現了導向

權(quan)重(zhong)的(de)設(she)計需(xu)要注意過(guo)高與過(guo)低的(de)問題。權(quan)重(zhong)不(bu)(bu)宜過(guo)高，一般(ban)建議不(bu)(bu)超過(guo)30%，過(guo)高的(de)權(quan)重(zhong)會(hui)影響到被(bei)考核(he)的(de)工作方向，抓(zhua)大放小，忽略(lve)其他工作。同理，權(quan)重(zhong)也不(bu)(bu)宜過(guo)低，一般(ban)建議不(bu)(bu)低于5%，最好設(she)成5的(de)倍數，避免出現(xian)2%、3%之類的(de)權(quan)重(zhong)，計算(suan)起(qi)來比較麻煩。

企業(ye)可以根(gen)據每個(ge)階段的工作重(zhong)點調整權重(zhong)，體現(xian)企業(ye)的導向。

第六，指標類型，包括定量指標和定性

現在(zai)，績效考核指標的量化(hua)(hua)是一個(ge)(ge)趨(qu)勢，很(hen)多企業都在(zai)這方面做(zuo)了很(hen)深的研(yan)究，而且企業越來越追(zhui)求量化(hua)(hua)。能把績效考核指標量化(hua)(hua)是個(ge)(ge)好事(shi)。但是， 并非所(suo)有的考核指標都能量化(hua)(hua)，甚至，有很(hen)多重要工作根本(ben)無法量化(hua)(hua)到位(wei)。

我對績效管理的(de)(de)(de)定(ding)(ding)(ding)量與定(ding)(ding)(ding)性的(de)(de)(de)觀點是(shi)：定(ding)(ding)(ding)量為(wei)基，定(ding)(ding)(ding)性為(wei)王。實際上，定(ding)(ding)(ding)量是(shi)進行考核的(de)(de)(de)基礎，定(ding)(ding)(ding)性才追求的(de)(de)(de)方向，無論企業如何(he)定(ding)(ding)(ding)量，最(zui)終(zhong)都要歸(gui)到完成(cheng)、超越(yue)(yue)、卓越(yue)(yue)等定(ding)(ding)(ding)性層面。最(zui)近(jin)正(zheng)在流程的(de)(de)(de)“OKR”目(mu)標管理法也(ye)是(shi)在倡導目(mu)標的(de)(de)(de)定(ding)(ding)(ding)性價值和關鍵成(cheng)果的(de)(de)(de)定(ding)(ding)(ding)量基礎。

因此，對(dui)于量(liang)化(hua)(hua)有難(nan)度的目標，我們就(jiu)不(bu)妨采用定性(xing)評價，只要(yao)經(jing)理與(yu)員工(gong)(gong)對(dui)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核指(zhi)標的細節達成(cheng)共(gong)識，并在(zai)過程(cheng)中做(zuo)好記錄，同樣(yang)可以(yi)保證(zheng)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核的公(gong)平與(yu)公(gong)正。與(yu)其得(de)到(dao)一(yi)個帶有主(zhu)觀(guan)性(xing)的分數而把(ba)工(gong)(gong)作(zuo)做(zuo)到(dao)位，而不(bu)要(yao)為了(le)量(liang)化(hua)(hua)而失(shi)去核心本質，就(jiu)像前文訴述的“工(gong)(gong)作(zuo)計劃(hua)完成(cheng)率(lv)”之類的績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核指(zhi)標一(yi)樣(yang)，你無法確切(qie)地知道(dao)，到(dao)底(di)員工(gong)(gong)做(zuo)到(dao)了(le)這些(xie)，是不(bu)是真的就(jiu)高質量(liang)地完成(cheng)了(le)工(gong)(gong)作(zuo)?

第七，數據來源部門：數據來源部門體現了互相監督，相互獨立的原則

一般，考核(he)數據由第(di)三方提(ti)供，以體現公平公正。但(dan)在(zai)實際的(de)(de)實施中，也經常發現，有些數據的(de)(de)確(que)無法從其(qi)他部門提(ti)供，也不要(yao)(yao)太過勉強(qiang)。畢竟(jing)，信任(ren)是一切工作的(de)(de)基礎。企業(ye)要(yao)(yao)體現出對(dui)各個(ge)經理(li)的(de)(de)信任(ren)，經理(li)也在(zai)考核(he)中不斷修煉(lian)自我，提(ti)升自我。

績效考核需要(yao)考核表作(zuo)為工具，經理不(bu)能(neng)為了填(tian)表而填(tian)表，一定要(yao)搞清楚，填(tian)表究(jiu)竟是為了什么，如何(he)填(tian)表才更符合績效管理的理念(nian).

畢竟，績效管(guan)理的“功夫(fu)”在(zai)表格的背后!

績(ji)效(xiao)考核表格(ge)(performance eva luation form)是(shi)對員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作(zuo)業績(ji)、工(gong)(gong)作(zuo)能力、工(gong)(gong)作(zuo)態度(du)以及個(ge)人品(pin)德等(deng)進行評(ping)價(jia)和(he)統(tong)計，并用(yong)之判斷(duan)員工(gong)(gong)與(yu)崗(gang)位的要求(qiu)是(shi)否相(xiang)稱的方法。常用(yong)的方法有序(xu)列(lie)比(bi)(bi)較法、相(xiang)對比(bi)(bi)較法、強(qiang)制(zhi)比(bi)(bi)例(li)法等(deng)。