一些企業在逐步發展的過程中，認識到核心人才對企業的重要性，就會想通過適當分點股權來穩定住企業的核心人才，避免流失。對于那些一起創業的員工來說還無可厚非，但是對于一些新加入的重要人才，老板就會擔心是否值得給予股權，然后對員工加以一些限制，然后變得越來越像績效考核。這時，恐怕連老板自己都分不清自己是想進行股權激勵還是績效考核了。

很(hen)多(duo)(duo)企(qi)業做(zuo)股(gu)權(quan)激勵(li)方(fang)(fang)案的(de)時候(hou)，往往容易帶著績效考(kao)核的(de)思想(xiang)，老板擔心(xin)分(fen)錢(qian)分(fen)多(duo)(duo)了，擔心(xin)其他員工不(bu)給會有意見，然后做(zuo)著做(zuo)著，股(gu)權(quan)激勵(li)方(fang)(fang)案就(jiu)走型了，很(hen)多(duo)(duo)老板在做(zuo)股(gu)權(quan)激勵(li)方(fang)(fang)案的(de)時候(hou)都拗不(bu)過績效考(kao)核的(de)思維，其實，股(gu)權(quan)激勵(li)和績效考(kao)核是(shi)有著天壤差別(bie)，最重要的(de)差別(bie)有以(yi)下三(san)種：

1、股權激勵(li)的(de)基數是(shi)(shi)正常情況下努力就(jiu)能達(da)到(dao)，只要超過基數，大頭都是(shi)(shi)被激勵(li)人的(de)，而績效考核的(de)基數往(wang)往(wang)不是(shi)(shi)輕易就(jiu)能達(da)到(dao),即使(shi)達(da)到(dao)了拿到(dao)的(de)也是(shi)(shi)小頭。 

2、股權激(ji)勵充分放權給(gei)利(li)(li)潤(run)(run)中(zhong)心負責(ze)(ze)(ze)人，讓利(li)(li)潤(run)(run)中(zhong)心負責(ze)(ze)(ze)人找(zhao)到模擬老板（類似(si)承包）的感(gan)覺(jue)，而績效考核讓利(li)(li)潤(run)(run)中(zhong)心負責(ze)(ze)(ze)人找(zhao)到被(bei)管著的感(gan)覺(jue)； 

3、股(gu)權激(ji)勵基數一定兩年(nian)不變，讓(rang)利潤中(zhong)心負責人放(fang)手(shou)去干，而績效考核(he)指標每年(nian)都變，結(jie)合(he)上年(nian)，規(gui)劃來年(nian)，讓(rang)被激(ji)勵人不能(neng)放(fang)開(kai)了去干。

股(gu)權激勵(li)(li)重(zhong)(zhong)在激勵(li)(li)少數人(ren)(ren)，在股(gu)改重(zhong)(zhong)心圖中位于(yu)1區的(de)(de)(de)(de)位置，這是不好(hao)量化的(de)(de)(de)(de)又是最重(zhong)(zhong)要的(de)(de)(de)(de)崗位，用(yong)(yong)股(gu)權激勵(li)(li)能夠(gou)讓(rang)這個崗位的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)找到老板的(de)(de)(de)(de)感(gan)覺，開源節(jie)流(liu)，控(kong)制費用(yong)(yong)，增(zeng)加收入；績(ji)效考(kao)核重(zhong)(zhong)在激勵(li)(li)多(duo)數人(ren)(ren)，對于(yu)基層能量化的(de)(de)(de)(de)又很(hen)重(zhong)(zhong)要的(de)(de)(de)(de)崗位用(yong)(yong)績(ji)效考(kao)核思(si)維更好(hao)，基層人(ren)(ren)員比較多(duo)，重(zhong)(zhong)在調動(dong)每一個員工的(de)(de)(de)(de)積(ji)極性，通過績(ji)效考(kao)核的(de)(de)(de)(de)方式，讓(rang)他(ta)們的(de)(de)(de)(de)收入與相應的(de)(de)(de)(de)動(dong)作掛鉤，他(ta)們就會很(hen)好(hao)的(de)(de)(de)(de)完成這個動(dong)作，同樣可以產生很(hen)好(hao)的(de)(de)(de)(de)激勵(li)(li)效果。