因為疫情的影響，很多企(qi)業(ye)都在(zai)想辦法(fa)節省成本，節省開支(zhi)。

2003年非典(dian)和2008年金(jin)融(rong)危(wei)機時，我們都這樣做(zuo)過，降(jiang)薪(xin)、裁員；停止擴張；所有固定(ding)資(zi)產不再采購(gou)；控(kong)制差(cha)旅(lv)費(fei)、水電費(fei)等。

后來我才發現，這些看得到的成本節省，其實金額很小，不是最重要的。

最(zui)重要的(de)是人(ren)才(cai)成本的(de)浪費(fei)。

我們仔細思考一(yi)下：在招一(yi)個人(ren)的(de)時(shi)候，反復(fu)面(mian)試的(de)時(shi)間是成本(ben)，培訓是成本(ben)，三個月的(de)試用期也是成本(ben)，三個月、一(yi)年人(ren)沒(mei)留下來或沒(mei)用對人(ren)，更是成本(ben)。

很多企(qi)業(ye)從招人(ren)(ren)到用(yong)人(ren)(ren)再到培養人(ren)(ren)，缺乏完(wan)整的體(ti)系，完(wan)全憑感覺，有的(de)企業(ye)發展(zhan)很多年了，制度還停(ting)留在創業(ye)初期的(de)原始階(jie)段(duan)。

不(bu)少企業人力(li)資源部(bu)在公司地位低下，沒有(you)發(fa)言權，完全(quan)淪落為(wei)從屬部(bu)門。

為(wei)什(shen)么會造成這種局(ju)面(mian)？其根本原因就是沒(mei)有做好人(ren)才體(ti)系建設！ 

要(yao)打造人(ren)才體系，首先要(yao)問主管們(men)同(tong)不(bu)同(tong)意(yi)，因為主管一般只能接受低于自己(ji)能力80%的(de)人(ren)。不(bu)僅要(yao)他們(men)嘴巴(ba)上同(tong)意(yi)，還(huan)得心里(li)同(tong)意(yi)。

第一點要做的，就(jiu)是搞定主(zhu)管們，讓他們能接受比自(zi)己業務或綜合能力強的下屬(shu)。

這里我得幫主(zhu)管們說說話，人(ren)不(bu)為己天誅地滅(mie)，誰不(bu)是先(xian)考慮(lv)自己的(de)(de)位(wei)置，引進(jin)或培(pei)養更(geng)多比我還優秀的(de)(de)人(ren)，對(dui)我的(de)(de)利益(yi)將是重大的(de)(de)挑戰，換成老板你也會這樣做，不(bu)考慮(lv)自己利益(yi)的(de)(de)那一定是傻子。

我先在東寶軟件內部做了一件很重要的事情，股改，成立持股平臺，所有關鍵崗位和管理層都持股（實股，不是虛擬股份），解決大家(jia)的后顧之憂，并(bing)且說明為(wei)什么給伙伴們股份，明確這(zhe)不是(shi)(shi)對他們過去成績的獎勵(li)，而是(shi)(shi)因為(wei)我(wo)要建(jian)設(she)人才體(ti)系(xi)，誰不打開“胸(xiong)懷”，就(jiu)收回他的股份并(bing)下(xia)崗(gang)。搞定(ding)主管們！

然后，召集全部高管開了6次動員會議，反復傳遞人才體系建設對公司的重要性，宣導造勢，高度統一思想，各部門的宣導同步進行，要求每位員工參與，讓人才體系建設跟每個員工緊密相聯（個人利益與發展）的思想深入人心。

第二點是，強(qiang)兵(bing)不強(qiang)將，養才(cai)不養德(de)。兵(bing)有才(cai)將有德(de)，才(cai)干事，德(de)服人。 

為(wei)什(shen)么強(qiang)(qiang)兵(bing)不(bu)強(qiang)(qiang)將？

一是“一將”無法決勝負，且風險大過收益，“將”不宜多，“將”多愛打架；

二是“將”是天生的，無法強。

古(gu)人云“兵熊(xiong)熊(xiong)一個，將(jiang)熊(xiong)熊(xiong)一窩”、“千軍易得，一將(jiang)難求”，我現(xian)在很想找到(dao)這個“古(gu)人”，把他給剁了(le)，他可把我坑慘了(le)。

目(mu)前，絕大(da)多數老板對人(ren)才的定義是(shi)“將”，總希望找到(dao)一個能人(ren)，幫他(ta)解(jie)決所有(you)問題。

但企業在(zai)快速(su)發展中，“將”可能會有兩(liang)種結果。第(di)一種，這個人(ren)(ren)干(gan)不(bu)了(le)多久就被(bei)逼走(zou)(zou)了(le)，誰逼走(zou)(zou)的(de)？為(wei)什么要(yao)逼他(ta)走(zou)(zou)？第(di)二種，他(ta)活下來了(le)，能力很強，你(ni)對他(ta)形成強大的(de)依(yi)賴，乃至(zhi)于綁架(jia)你(ni)，指不(bu)定哪天還(huan)成為(wei)你(ni)的(de)競爭對手，還(huan)要(yao)帶走(zou)(zou)你(ni)一班人(ren)(ren)。

我(wo)曾經求了(le)(le)兩(liang)個“將”，而且都(dou)很成(cheng)功(gong)的(de)培養成(cheng)了(le)(le)我(wo)的(de)競爭對手(shou)，更可惡的(de)是(shi)他倆(lia)都(dou)盜(dao)竊了(le)(le)我(wo)的(de)產(chan)品源代碼，盡管我(wo)都(dou)起(qi)訴了(le)(le)，并且都(dou)贏了(le)(le)，拿到了(le)(le)賠款，那又有何用呢？給我(wo)們(men)造成(cheng)的(de)影響和(he)損失已經造成(cheng)了(le)(le)。

所以，我把人才體系建設所有的重心全部放在“千軍”，強兵不強將，從崗位分析優化、工作分析優化、人才引進、學習成長、薪酬激勵、全員參與等方面，一切圍著基層員工、絕大多數人轉。基本上不考慮“一將”。

接下來，由我親自掛帥，哪個部門做不好哪個部門一把手下崗！哪個員工不配合哪個員工走人！

先由我帶領大家設計好人才體系綱領，做好計劃，從企業經營、戰略開始，一個模塊一個模塊深入討論，我主導、部門負責人干活（落實），HR部門輔導協助，三點成面，成形通過一個模塊，并在DHG數字化人才治理系統中應用一個模塊，固化一個模塊。 

戰(zhan)略設計(ji)是開始。

我親自設計制定（高層參與討論）三年戰略與次年戰略實現路徑，我告訴你，不管是誰制定的戰略都沒自己做的好，因為我最懂行業、最懂公司、最懂自己，當我親自深入思考設計的時候，才突然發現原本讓我覺得離我很遠、很難、生怕方向錯誤，必須要請外面的高人來設計、指點的想法，都是錯誤的。

好像哪個女神高不可攀很難追求，其實很容易，用點心一追就能得到，其實戰略也一樣，自己設計很容易、很真實、很準確、很有效。各部門戰略實現路徑我一條一條與部門一把手過，一切流于形式、不能落地的路徑全部砍掉，細到每個員工的任務分配、實現方法、考核指標全部清晰、可執行，深入分析員工能力，缺什么補什么。

組織(zhi)、崗(gang)位優化很(hen)重要(yao)。

先宣導，再教大家怎么思考、怎么優化，讓部門一把手拿出優化方案，第一次不滿意做第二次、第三次。毫不夸張的說，我公司的每位部門一把手現在都可以出去指導別人做組織優化和崗位體系優化了。世上本無路，走的人多了便成了路；世上本無專家，干多了也便成了專家。

我(wo)的HRD是個女的，她老(lao)公老(lao)有意見了(le)，還以為(wei)我(wo)有什么非(fei)(fei)分(fen)之想，她自己(ji)壓力也非(fei)(fei)常大，三次提出要(yao)離職，我(wo)只好忍(ren)氣(qi)吞聲，連(lian)哄帶騙的做解釋，安(an)慰她、鼓勵她，反正就是做政委的工(gong)作唄。 

有的企業硬氣(qi)點，你(ni)走吧，我再招(zhao)一個。這樣好嗎？

恭喜你！你又(you)很成(cheng)功的(de)多浪(lang)費了(le)20萬，加上(shang)無形成(cheng)本可能還不止20萬。

有的HRD抗壓能力高點，不離職，可他(ta)干得并不出色，并沒(mei)能幫你(ni)從根本上解決問題。

幫HRD說句公道話(hua)，這真不(bu)能怪HRD，換(huan)老板自(zi)己去也招(zhao)不(bu)到人。

我(wo)是怎么做的？

這里簡單說兩(liang)點：

①重兩端輕招聘

企業招聘是一個綜合問題，招聘的本質不是招聘本身，更重要的是兩端：招聘前和招聘后，這是大家都會忽略的。