自從我的上篇文章《企業如何花最少的錢培養最多的“適合”人才》在微博上發布后(hou)，短短兩天之(zhi)內博文閱讀就(jiu)超(chao)過了30萬，大量(liang)的(de)(de)朋(peng)友進行了轉發，也收到了很多企業家、HRD的(de)(de)反饋，了解完他們(men)當前的(de)(de)做法與(yu)困(kun)惑(huo)后(hou)，謹以(yi)此(ci)文回復大家！

其實，在以我的管理理論所設計開發的東寶DHG數字化人才治理系統產品中，都有預防發生“中國傳統式”人才培養和“四大死穴”等此類問題。經過我對55家不同規模企業的調研，54家企業采用“中國傳統式”人才培養，只有一家稍有不同。

一、什么是“中國傳統式”人才培養？

第一、以老帶新的培育模式。

通(tong)過師傅的“傳幫帶”，以言(yan)傳身教(jiao)的方式，讓徒弟能(neng)快速掌(zhang)握技能(neng)，幫助員工(gong)快速成長；

第二、以晉升為主要的培養手段。

企業為員工(gong)設計出各種晉升通(tong)道，細化(hua)到(dao)經過(guo)多長時間的(de)努力，就可以晉升到(dao)某個(ge)崗位，拿(na)到(dao)相應的(de)薪(xin)資回報，以此來(lai)提(ti)高(gao)員工(gong)的(de)歸屬感，讓員工(gong)看到(dao)發展的(de)希望。

不可否認(ren)的是，在企業(ye)發(fa)展(zhan)初期(qi)，“中(zhong)國傳(chuan)(chuan)統(tong)式(shi)”人才培(pei)養(yang)能起到一定(ding)的作(zuo)用。但是，中(zhong)國企業(ye)經過改革(ge)開放40年的高速發(fa)展(zhan)，到今天，中(zhong)國企業(ye)大起來了(le)、快起來了(le)，實踐檢(jian)驗發(fa)現，“中(zhong)國傳(chuan)(chuan)統(tong)式(shi)”人才培(pei)養(yang)無法徹底(di)解決員工培(pei)養(yang)的問題，而且存(cun)在“四(si)大死(si)穴”。

二、“中國傳統式”人才培養“四大死穴”

1、人才質量跟不上

師傅(fu)帶(dai)徒弟的(de)(de)(de)這(zhe)種傳幫帶(dai)方式，依靠的(de)(de)(de)是(shi)(shi)師傅(fu)，歸根到(dao)底(di)還是(shi)(shi)依賴個人。中(zhong)國有句老(lao)話總結的(de)(de)(de)很精辟：“教會徒弟餓死(si)師傅(fu)”，言傳身教極有可能出現(xian)信息的(de)(de)(de)衰減，導致出現(xian)一(yi)代不如一(yi)代的(de)(de)(de)“套娃現(xian)象”。

2、速度與產量跟不上

企(qi)業(ye)運營與制造已經進(jin)入智能化時代，在機(ji)器人(ren)與AI技術的(de)大規模普及(ji)使用(yong)的(de)背景下，還是(shi)依靠師傅(fu)帶徒(tu)弟(di)(di)的(de)傳統方(fang)式將無法(fa)實現人(ren)才(cai)的(de)快速復制，甚(shen)至出現師傅(fu)和徒(tu)弟(di)(di)都不夠用(yong)的(de)窘(jiong)境(jing)，滿足不了(le)企(qi)業(ye)發展(zhan)的(de)人(ren)才(cai)需求。

3、領導不走，晉升無口

企業沒(mei)有足夠(gou)的(de)發(fa)展(zhan)空間，無法(fa)提供相(xiang)應(ying)的(de)晉(jin)升崗位時，晉(jin)升通道的(de)相(xiang)關設計都無法(fa)兌(dui)現，所謂的(de)晉(jin)升機制(zhi)也就(jiu)成(cheng)為“畫餅”，沒(mei)有實際管理價(jia)值，反而讓員工喪失對企業的(de)信任感(gan)。

4、兵做將養，痛得直嚷

我(wo)的(de)企業家朋友經(jing)常向(xiang)我(wo)反(fan)(fan)映這樣的(de)案例，一位(wei)優秀(xiu)的(de)銷售顧(gu)問(wen)，業績做的(de)很好，于是提拔到銷售經(jing)理崗位(wei)，期望他能(neng)帶出更多跟他一樣厲害的(de)徒弟，結果(guo)能(neng)力未及時跟上，不僅沒有在(zai)銷售顧(gu)問(wen)崗位(wei)所產生(sheng)的(de)價值大，反(fan)(fan)而是讓其所帶的(de)團(tuan)隊人心渙散、業績下滑(hua)。

東(dong)寶也曾經有過這樣的案例，產品設計部(bu)(bu)門(men)一位(wei)員工，因為專(zhuan)業(ye)技能不錯，就提拔為部(bu)(bu)門(men)經理(li)，可他“德”有問題，結果(guo)把整個產品部(bu)(bu)都帶偏(pian)了，產品設計部(bu)(bu)大放血。

這樣(yang)的(de)案例屢見不鮮，企業(ye)因為一套錯(cuo)誤(wu)的(de)培(pei)養(yang)機制，付(fu)出了巨大(da)的(de)人力成(cheng)本。

從上述(shu)分(fen)析可以看出，企業解決(jue)員工培(pei)養問(wen)題時(shi)，只是抓住問(wen)題的(de)表象進(jin)行處理(li)，而未涉及到問(wen)題的(de)本質。大家還是本著“千(qian)軍易得，一(yi)將(jiang)難(nan)求”的(de)人才(cai)思(si)維，把(ba)解決(jue)問(wen)題的(de)希望寄托(tuo)在(zai)某位管理(li)者身(shen)上，依靠某位技術骨(gu)干(gan)或(huo)高管的(de)個(ge)人能力來為企業傳承經驗、培(pei)養人才(cai)。

無(wu)數優秀的(de)企(qi)(qi)業案(an)例都(dou)告(gao)訴我們，“強(qiang)將不(bu)強(qiang)兵”，僅僅依靠管(guan)理者，而不(bu)做好基層員工的(de)培養，不(bu)打造中國式人(ren)才(cai)治理體系(xi)，是無(wu)法真(zhen)(zhen)正(zheng)解決人(ren)才(cai)供(gong)應(ying)問(wen)題。而且企(qi)(qi)業發(fa)展還會受(shou)制(zhi)于關鍵人(ren)才(cai)，無(wu)法實現真(zhen)(zhen)正(zheng)的(de)“自我造血(xue)”功能。

三、避開“四大死穴”的幾點建議

1、靠組織體系培養人才，就像現代“流水線”生產作業方式

扭轉以少數管理者為核心的人才觀念，東寶模式一直強調企業應該降低培養重心，“強兵不強將”，高度重視基層員工的技能培養，梳理工作流程，提升基層員工的崗位勝任度。從東寶軟件對企業(ye)(ye)的(de)調(diao)研數據(ju)來(lai)看，75%的(de)企業(ye)(ye)，在(zai)崗(gang)(gang)位勝(sheng)任(ren)度(du)上是(shi)依據(ju)崗(gang)(gang)位等級，由(you)高到低的(de)降序排列。

即在企業(ye)中，越是高(gao)層的崗(gang)位(wei)，篩(shai)選條件越嚴格，崗(gang)位(wei)勝(sheng)任度相對較高(gao)，越往基層的崗(gang)位(wei)，反而崗(gang)位(wei)勝(sheng)任度逐步降低。

這樣的(de)(de)(de)人才(cai)結(jie)構，會(hui)讓(rang)企業的(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)都(dou)向高(gao)(gao)管(guan)(guan)傾斜，中(zhong)基層的(de)(de)(de)員工大部分無法勝任(ren)崗(gang)位，沒有晉升(sheng)的(de)(de)(de)機會(hui)，而(er)(er)且對高(gao)(gao)管(guan)(guan)的(de)(de)(de)依賴性會(hui)越(yue)來越(yue)強，導致高(gao)(gao)管(guan)(guan)疲于(yu)應(ying)付日常事務，反而(er)(er)無法關注高(gao)(gao)管(guan)(guan)本身(shen)應(ying)肩負的(de)(de)(de)責(ze)任(ren)，出現一個在(zai)中(zhong)國企業很有意思(si)的(de)(de)(de)“倒掛”現象：總(zong)監做(zuo)(zuo)經理的(de)(de)(de)事情(qing)，經理做(zuo)(zuo)主管(guan)(guan)的(de)(de)(de)事情(qing)，主管(guan)(guan)做(zuo)(zuo)一線員工的(de)(de)(de)事情(qing)。我認為這才(cai)是企業最大的(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)浪費。

我(wo)的(de)(de)建議是要加大對基層員工的(de)(de)資源投入，一(yi)(yi)方面從(cong)人才(cai)(cai)篩(shai)選(xuan)入手(shou)，挑選(xuan)“有潛力(li)”的(de)(de)人才(cai)(cai)（即“三學人才(cai)(cai)”），建立起人才(cai)(cai)引進體系，快速甄選(xuan)出合適的(de)(de)好(hao)苗子；另一(yi)(yi)方面完(wan)善(shan)試(shi)用期培(pei)養(yang)機制，東寶模式(shi)一(yi)(yi)直強調以(yi)“寬進嚴出”的(de)(de)方法(fa)，在DHG中建立個(ge)性(xing)化(hua)的(de)(de)培(pei)養(yang)方案，讓基層員工在企業實(shi)踐中快速成長，成為優秀的(de)(de)技術骨干。

2、靠“實踐”發現人才，而不是靠“測評”發現人才

測(ce)評是對未知的預測(ce)，存在較大(da)的誤差和不確定性，只有(you)在DHG中通過(guo)(guo)客觀、公正的實(shi)踐行(xing)為與(yu)業績評估，才能(neng)從基層員(yuan)工(gong)中發(fa)現(xian)符(fu)合企業文化價值(zhi)觀、有(you)潛質、工(gong)作結(jie)果比較好的人(ren)才，作為后備(bei)管理干部的人(ren)才池。通過(guo)(guo)東寶模式，以“賽(sai)馬”的方式，經(jing)過(guo)(guo)實(shi)戰(zhan)的洗禮，讓結(jie)果說話，從基層員(yuan)工(gong)中自然而然的產(chan)生團隊領導者(zhe)。

優秀的人才都是從實戰中成長起來的，在戰爭中學習戰爭是最有效的培養方式。只有踏實做好中國式人才治理體系建設，做寬、做厚人才底座，才能讓適合企業的人才源源不斷的涌現出來，為企業開疆拓土，攻城拔寨，實現戰略目標，提供強有力的人才支撐。

3、深度不寬度，不要引導員工都想著當將軍，而是鼓勵當一級軍士長

保留職(zhi)業通道(dao)設(she)計及相應的任(ren)職(zhi)條件，讓(rang)員工知道(dao)自己發(fa)展、努力的方向。不過要打破“升官發(fa)財”的固有思維，強調(diao)干一(yi)行愛一(yi)行，使(shi)員工在崗位(wei)上持續鉆研，扎(zha)實提升工作技能(neng)。

在薪(xin)酬激勵制度(du)上向基(ji)層員工傾斜，通(tong)過寬帶薪(xin)酬設計，讓(rang)普(pu)通(tong)員工也(ye)能(neng)拿到甚至超(chao)過中高(gao)層管理干部的收入(ru)，實現個人價值。

中(zhong)(zhong)國有一個兵(bing)王(wang)“王(wang)忠心(xin)”，一級軍士長(chang)，在部隊無人不知，待(dai)遇(yu)超過(guo)(guo)師長(chang)，在美國的一級軍士長(chang)可(ke)超過(guo)(guo)“上將(jiang)”的待(dai)遇(yu)，這也是(shi)日本企業中(zhong)(zhong)所大力宏揚的“匠心(xin)”精神。

我們東寶軟件目前已(yi)經從之(zhi)前的(de)“強將(jiang)”思(si)維，通過人(ren)(ren)才體(ti)系建設的(de)方式，逐步調整和轉換到“強兵(bing)”策略，各項資源都向基層員工傾(qing)斜。通過人(ren)(ren)才快速(su)復(fu)制體(ti)系，東寶的(de)人(ren)(ren)才結構發生巨大的(de)變(bian)化，擁(yong)有堅實(shi)的(de)基層骨干、清晰的(de)工作流程(cheng)，管(guan)理者的(de)壓力(li)也得到極(ji)大的(de)緩解，高管(guan)可以(yi)有序(xu)輪崗(gang)，持(chi)續提升綜合管(guan)理能力(li)。

而且由于基層員工能力較強，形成了后備干部的人才梯隊，我們可以持續從表現優秀的員工中，結合東寶軟件對(dui)于管理者素質的“東(dong)寶七德”標(biao)準，通過東(dong)寶模(mo)式，挖掘(jue)、培(pei)養適合成為“將軍”的人才，讓企業實(shi)現(xian)了(le)健康成長。

大道至簡，只有抓住問題的(de)(de)本質，才(cai)能從繁雜的(de)(de)表象中(zhong)找到徹底解(jie)決問題的(de)(de)方法。而剩下的(de)(de)，就是(shi)堅持(chi)中(zhong)國式(shi)人才(cai)治理(li)體系的(de)(de)建設。只要方向正確(que)，邁開步(bu)子，我們終究會到達勝利(li)的(de)(de)彼岸。