信心滿滿的進入企業，掃興失望的離開企業，據東寶人才研究院的調查，HRD任期兩年內離職率高達67%，這是非常糟糕的數據，甚至有企業老板跟我說，他們企業的HRD平均存活周期才8個月，這是什么情況？

近(jin)期，我(wo)訪談了不(bu)下500個HRD，加上(shang)我(wo)之前接(jie)觸的(de)，總(zong)共1000人有余了，幾乎沒有一個HRD感(gan)覺自(zi)己的(de)工(gong)作順心(xin)如意、有成(cheng)就(jiu)感(gan)。

淪落為招(zhao)聘工具(ju)、績效工具(ju)，為招(zhao)聘而(er)(er)(er)招(zhao)聘、為績效而(er)(er)(er)績效、為了(le)盤點(dian)(dian)而(er)(er)(er)盤點(dian)(dian)，或“跟風”那些所謂的人(ren)力資本高大上(shang)的東西而(er)(er)(er)勞命傷財（三支柱模型、人(ren)才盤點(dian)(dian)、能(neng)力素質(zhi)模型、領(ling)導力、繼任發展、干部管理(li)等），中國企業的HRD們到底怎么了(le)？迷茫還是迷失？

首先回顧一下我們中國企業HRD們的歷程：

從改革(ge)開放初期，企(qi)業(ye)沒有HR這一部門(men)，到(dao)(dao)80年代末出(chu)現了人(ren)(ren)事(shi)部，專門(men)管招(zhao)人(ren)(ren)和考勤(qin)核算(suan)，再到(dao)(dao)2000年前后，人(ren)(ren)事(shi)部的職(zhi)能基本(ben)上沒變過(guo)，最(zui)多加個核算(suan)工資什么(me)的，而且，招(zhao)聘市場還是(shi)供過(guo)于求(qiu)，坐在廠門(men)口就有求(qiu)職(zhi)者排著“長龍”等面試。

到(dao)了2008年金(jin)融危(wei)機后(hou)，有些(xie)企業(ye)開始(shi)(shi)發(fa)現，情況發(fa)生變(bian)(bian)化(hua)了，在廠(chang)門口排隊的(de)人(ren)少(shao)了，人(ren)工(gong)工(gong)資開始(shi)(shi)上(shang)漲了。HRD們做了兩(liang)個改變(bian)(bian)：一是把招聘從被(bei)動變(bian)(bian)成主動，人(ren)少(shao)了，加大(da)招聘力度(du)；其次，根據意(yi)大(da)利(li)經濟學(xue)家(jia)維弗雷多·帕累托提(ti)(ti)出的(de)二(er)八原理，演變(bian)(bian)成KPI績效(xiao)的(de)方法論(lun)，工(gong)資上(shang)漲，員工(gong)的(de)工(gong)作效(xiao)率(lv)得想辦法提(ti)(ti)升(sheng)，HRD開始(shi)(shi)學(xue)習(xi)并(bing)部分采用KPI績效(xiao)工(gong)具為企業(ye)提(ti)(ti)升(sheng)工(gong)作效(xiao)率(lv)。

到了(le)2012后，人(ren)才(cai)市場的供(gong)求矛盾更加激烈了(le)，人(ren)口(kou)紅利(li)基本(ben)消失，HRD們還(huan)是在原來(lai)的兩(liang)點(dian)上轉圈，絞盡腦(nao)汁換著各種方(fang)法(fa)去(qu)招聘，換著各種績(ji)(ji)效工具干(gan)績(ji)(ji)效。KPI不(bu)好使(shi)換成360，360不(bu)好使(shi)換成BSC，BSC不(bu)好使(shi)換成OKR，接(jie)下來(lai)我估計又要炒(chao)作MBO了(le)，反復(fu)折騰...

現在，發現怎么(me)樣(yang)也不好(hao)招人了(le)，績效工具也換了(le)個遍，問題還是沒(mei)解決。怎么(me)辦？哇，發現從米國進口了(le)好(hao)多新(xin)東西(xi)，三支柱模型(xing)、人才盤點、勝任力(li)模型(xing)、領導力(li)、繼任發展(zhan)、生(sheng)涯規劃，干部(bu)管(guan)理...哎喲(yo)，這太好(hao)了(le)，找(zhao)到良方了(le)，對老板有交待(dai)了(le)。于是乎，沉下來認真(zhen)學習(xi)研究，還是不行(xing)，老外(wai)的東西(xi)吃(chi)不透啊，請咨(zi)詢顧問、買軟件工具，表面上(shang)看熱鬧非凡(fan)。

最(zui)后，問題解(jie)決(jue)了(le)嗎？沒有。這回真迷茫了(le)...

從(cong)初期人事部門都沒有，到現在所謂的(de)企(qi)業人力(li)資(zi)本管理(li)。40年來，中國經(jing)濟發展(zhan)太(tai)快(kuai)、企(qi)業發展(zhan)太(tai)快(kuai)，一切來得太(tai)快(kuai)，要求太(tai)高。要求我(wo)們用15年干完米國50年才完成的(de)事，中國的(de)HRD們還來不(bu)及反應、適應、學習、創新(xin)、突破。所以，迷失了(le)自我(wo)！

我用(yong)“舍本求末、舍近(jin)求遠、好(hao)高(gao)騖遠、推崇“美式”裝備、盲(mang)從跟風、比拼專業不(bu)管實(shi)踐創新”這些字眼(yan)，來形容(rong)中國(guo)企業人力(li)資源發展現(xian)狀一點也不(bu)過份。

1、舍本求末

中國企業的人才基礎都沒打穩，可以說都還沒開始打，一味地做績效、做激勵有用嗎？人才管理的本質是什么？企業連自己培養人才的能力都還沒有，絕大多數中國企業為了留人而留人，其實留不住人。

2、舍近求遠

自己能(neng)干的(de)要(yao)別人干，部門能(neng)干的(de)要(yao)公司干，公司能(neng)干的(de)要(yao)外(wai)部專家干，中國能(neng)干的(de)要(yao)外(wai)國干，外(wai)來(lai)的(de)和尚(shang)會念經。很(hen)多東(dong)西自己不實(shi)踐就無法思考創新！

3、好高騖遠

連(lian)招(zhao)聘、培訓(xun)的問題還沒解(jie)決、沒弄明白，就想著要干(gan)人才盤(pan)點(dian)、干(gan)部管理、繼任(ren)發展，我真(zhen)不(bu)知道你盤(pan)點(dian)什么，繼任(ren)什么。干(gan)部在(zai)哪里？企業(ye)連(lian)合格的人都缺(que)少(shao)，你盤(pan)什么啊？池塘里沒養魚，你織張“漂亮的網”去撈(lao)，就有魚啦！

干部管理更嚴重，很(hen)多(duo)企(qi)(qi)業目前連干部的(de)選拔標準都是錯的(de)，業績、技(ji)能好(hao)的(de)“兵”就(jiu)升為“將”，這樣缺(que)乏(fa)科學考核的(de)做法做害了多(duo)少中(zhong)國(guo)企(qi)(qi)業；合(he)格(ge)的(de)“兵”都缺(que)少，哪(na)里來的(de)“將”，難道要遵循(xun)中(zhong)國(guo)傳統美德，先找(zhao)到“將”再找(zhao)“兵”嗎(ma)？已(yi)經不符合(he)時代發(fa)展需要了。

4、推崇“美式”裝備

目前幾(ji)乎所有的HR管理理念、思想、方法、工具都來自米(mi)國(guo)，大家覺得(de)米(mi)國(guo)的東西(xi)就是好，近來“三支柱”、“OKR”炒得(de)多火熱，可(ke)你想過嗎(ma)？適(shi)合中國(guo)企業嗎(ma)？適(shi)合你的企業嗎(ma)？

米(mi)國(guo)的(de)(de)管理大師(shi)德魯克說“資(zi)本、技術可以(yi)進(jin)口(kou)，管理者不能進(jin)口(kou)，中(zhong)(zhong)國(guo)的(de)(de)HR建設(she)只(zhi)能靠(kao)中(zhong)(zhong)國(guo)人(ren)自己”，我(wo)很(hen)認同，事實上(shang)也已(yi)經(jing)證明，米(mi)國(guo)的(de)(de)文化、米(mi)國(guo)人(ren)的(de)(de)特(te)質、米(mi)國(guo)企業發展(zhan)的(de)(de)階段等，和(he)中(zhong)(zhong)國(guo)完(wan)全不同，怎(zen)么能一(yi)致套用呢？

5、盲從跟風

華為(wei)在做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么，我(wo)(wo)就做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么；BAT在做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么，我(wo)(wo)就做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么；別人(ren)在做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么，我(wo)(wo)就做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么。反正，HR業界炒(chao)作(zuo)什(shen)么，我(wo)(wo)就做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么，這是目前中國(guo)企業人(ren)力資源管(guan)理的普遍現象。

騰訊(xun)在(zai)做(zuo)三支柱，那我也(ye)做(zuo)唄(bai)；百度在(zai)做(zuo)OKR，那我也(ye)做(zuo)唄(bai)；華為在(zai)做(zuo)員工賦能(neng)，那我也(ye)做(zuo)唄(bai)。你(ni)想想，能(neng)這樣干嗎？華為是(shi)什么發展(zhan)階段，你(ni)是(shi)什么發展(zhan)階段？騰訊(xun)的(de)人(ren)才培養(yang)體系(xi)是(shi)怎么樣的(de)？而你(ni)呢？完全迷失，都沒(mei)有(you)自己的(de)判斷力(li)了。

6、比拼專業不管實踐創新

現在，如果你(ni)要(yao)去某規模大(da)一(yi)點的企業(ye)應聘HRD，不(bu)懂三支柱模型(xing)、人才盤點、BSC、OKR、九型(xing)人格、EAP、海(hai)氏評估模型(xing)、勝任(ren)力模型(xing)、領導(dao)力、繼(ji)任(ren)發展、生涯規劃、干部管理、崗位價值(zhi)評估方法論這些(xie)，HRVP或者(zhe)老板不(bu)要(yao)你(ni)，因為你(ni)不(bu)“專(zhuan)業(ye)”。

三五(wu)個HRD們坐在一起(qi)聊天，都是(shi)(shi)上(shang)檔次的(de)內容，時不時來兩(liang)句“English”，吹吹米國(guo)的(de)那些(xie)(xie)管理(li)大(da)(da)師們多牛(niu)逼(bi)，理(li)論多先進，好(hao)像是(shi)(shi)他(ta)家(jia)親(qin)戚(qi)似的(de)，倍(bei)爽(shuang)！不聊這些(xie)(xie)，顯得你LOW，不懂(dong)人力資(zi)源。大(da)(da)家(jia)冷靜思考一下(xia)，所有這些(xie)(xie)，跟我們有半毛錢的(de)關系嗎？被(bei)“美式裝備”馴(xun)化的(de)管理(li)，讓(rang)中(zhong)國(guo)的(de)HRD們變得毫無(wu)創造力，只能(neng)一味、盲目地跟隨和(he)模仿(fang)。

在中國，我們急需要一套適合中國文化的、適合中國人特質的、適合中國企業發展現狀的的“中國式”人才治理體系與方式，我們只有在中國自己的企業中不斷實踐、思考、探索、創新，才能找到屬于我們的路！

東寶軟件研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)“中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)式(shi)(shi)”人(ren)才(cai)治理體系(xi)18年了(le)，中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)式(shi)(shi)人(ren)才(cai)治理體系(xi)落地方案—“東寶模式(shi)(shi)”也完美融合在東寶DHG產品中(zhong)(zhong)，并且東寶人(ren)才(cai)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)院將繼續承載這一使(shi)命(ming)，同(tong)時也歡迎所(suo)有中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)企(qi)(qi)業的HRD們加(jia)入，為“中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)模式(shi)(shi)”貢(gong)獻你的智慧。中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)企(qi)(qi)業的中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)式(shi)(shi)人(ren)才(cai)治理體系(xi)建設到底(di)該怎么(me)做呢？

我認為，應從以(yi)下四個方面著手：

一、團結一致喚醒企業家和各部門一把手們

在中國，人(ren)才治理體系建設(she)一(yi)定是企業一(yi)把手工程(cheng)，這是中國特色(se)。

單靠HR部門(men)和HRD的力量，再好的中國(guo)模式也無(wu)法落地。讓企(qi)業老板(ban)明(ming)白，人力資源部門(men)不是消耗部門(men)，而是企(qi)業最大最強的盈(ying)利(li)部門(men)，中國(guo)式人才治理體系才是中國(guo)企(qi)業的核心(xin)競爭力，要老板(ban)先搞定各(ge)部門(men)一把手(shou)。

同時，讓企業部門一把手們明白，只有支持企業人才治理體系建設，讓企業健康成長，他們才真正有出路，改革首先要敢于革自己的命，放開胸懷，不可以為保自己的位置和利益，而犧牲企業的健康成長，否則，可能會搞垮企業。這說法一點不夸張，很多企業倒下來的“直接原因”不是因為老板，而是部門的一把手們。（如果你不知道怎么喚醒企業家和企業各部門的一把手們，方法可以問我，我沒辦法在這里寫得很細。）

二、摒棄米國式的看起來高大上的專業理論

米(mi)國(guo)式(shi)的(de)(de)理論并不完全(quan)適合(he)中國(guo)企業，我認為(wei)，目前(qian)中國(guo)企業的(de)(de)現狀，應該要高度重視人才治理體系(xi)的(de)(de)基礎建設，重視招聘和培訓體系(xi)建設。

先挖好“人才之井”，確保企業能有源源不斷的合適人才供給。這里我要特別說明的是，我在做東寶軟件招聘和培訓體系建設時，DHG數字化人才治理系統會把崗位(wei)、薪(xin)酬和(he)績效都(dou)涵(han)蓋進去了(le)，因(yin)為這些是(shi)同一個面(mian)同一個體系，不能分割的(de)（后面(mian)我會講(jiang)到）。

招聘和培訓體系建設中需要注意以下四點：

1、一個(ge)(ge)崗位(wei)一個(ge)(ge)崗位(wei)來，先挑(tiao)企業(ye)中人數最多最重(zhong)要(yao)的崗位(wei)開始做，不要(yao)一下(xia)子就做整個(ge)(ge)企業(ye)，消化不了；

2、采用(yong)“中國模式(shi)”—東寶模式(shi)，寬(kuan)進嚴出，千萬別(bie)用(yong)“嚴進寬(kuan)出”，那是死路，我實踐過了(le)；

3、不(bu)看資歷看潛力(li)(li)，面試(shi)時和試(shi)用期用“三力(li)(li)一度”潛力(li)(li)評估法(fa)，嚴格評估求職(zhi)者的潛力(li)(li)，這(zhe)樣的人才至少能滿足企業未來5-8年的發展需要，千萬(wan)別用“不(bu)看潛力(li)(li)看資歷”，那也(ye)是(shi)死路，我試(shi)過了；

4、強兵不強將，這點非常重要，是幾乎所有中國企業都有犯的錯誤。如果你反過來“強將不強兵”，那更是死路，太多例子證明了，我自己也吃過很大的虧。（招聘和培訓體系具體怎么建設，方法可以問我，但我無法幫你做，只能靠企業老板和HRD你自己）

三、員工培養縱向不橫向體系建設橫向不縱向

這兩個錯誤，99%的中國(guo)企業(ye)都(dou)在犯，目前企業(ye)HRD都(dou)在反著做。

我(wo)提的這兩點也是(shi)中國(guo)特(te)色，適(shi)合中國(guo)人不(bu)適(shi)合外國(guo)人。它們(men)是(shi)分別什(shen)么(me)意思(si)呢？

員工(gong)培(pei)養(yang)縱向不橫向是指，不要引(yin)導員工(gong)都想著當將軍，而(er)是鼓勵(li)當一(yi)(yi)級軍士長，這(zhe)樣才能實(shi)現企業(ye)真正扁平化組織，高(gao)效運作(zuo)，一(yi)(yi)個“將”完全(quan)能管200個“兵”，甚(shen)至(zhi)更多(duo)。

為(wei)什么現在中國(guo)企業(ye)都無(wu)法實現組(zu)織(zhi)扁平化，而是采用多層(ceng)梯隊式，兩個原因：

一是企業告訴員工不想當將軍的士兵不是好士兵，基層引導錯誤；

二是企業沒有完善的人才培養系統，要靠師傅帶徒弟。

如果引導員工橫向發展，企業最終也沒那么多“官位”，況且，一(yi)級軍士長做(zuo)出來的(de)培(pei)訓課件(jian)質(zhi)量是最好(hao)的(de)，便(bian)于培(pei)訓體系沉淀。

員工追求什么(me)？其(qi)實現在的(de)年輕人(ren)不(bu)在乎(hu)當不(bu)當官，他(ta)們(men)要(yao)(yao)的(de)是輕松、快(kuai)(kuai)樂(le)(le)、錢多(duo)，你想辦法滿足他(ta)，他(ta)自己會穩(wen)定，而成為一(yi)級(ji)軍(jun)士(shi)長(chang)完(wan)全能滿足他(ta)們(men)想要(yao)(yao)的(de)（一(yi)級(ji)軍(jun)士(shi)長(chang)技能強了(le)干活就輕松了(le)，允許拿上將的(de)待遇，錢就多(duo)了(le)，你再把工作(zuo)氛圍改善改善，就快(kuai)(kuai)樂(le)(le)了(le)）。

體系(xi)(xi)建設橫向不縱向指的是，在(zai)做(zuo)企(qi)業(ye)人才治理體系(xi)(xi)時，不應該先做(zuo)“整個(ge)企(qi)業(ye)”的崗(gang)位體系(xi)(xi)、再陸續做(zuo)招(zhao)聘體系(xi)(xi)、培(pei)訓體系(xi)(xi)、績效體系(xi)(xi)...而應該是先選擇一個(ge)企(qi)業(ye)中人數(shu)最(zui)(zui)多最(zui)(zui)重要的“崗(gang)位”，做(zuo)全套(tao)，從崗(gang)位、招(zhao)聘、培(pei)訓、績效、薪(xin)酬...一條(tiao)龍全部(bu)完成。

原因很(hen)簡單，中國(guo)式人才(cai)治理體系中每個(ge)(ge)單元是(shi)不可(ke)獨立成功(gong)(gong)運作的(de)(de)，解決某個(ge)(ge)點的(de)(de)問題毫無意義。就(jiu)像你把整個(ge)(ge)企業(ye)每個(ge)(ge)人的(de)(de)腎功(gong)(gong)能(neng)、肝功(gong)(gong)能(neng)都搞得很(hen)好，人一樣(yang)不健康，因為人的(de)(de)健康機體是(shi)一個(ge)(ge)整體，只是(shi)某個(ge)(ge)器官好是(shi)沒有用的(de)(de)，可(ke)能(neng)還適得其(qi)反。

可(ke)目(mu)前幾乎所有中國企業(ye)都在反著做，縱向(xiang)不橫向(xiang)。先做全廠績效管(guan)理，然后再做全廠培訓體(ti)系，這是(shi)致命錯誤，浪費企業(ye)錢財和精力，是(shi)不會產生(sheng)好效果的(de)！

四、多考慮使用AI、大數據等信息化工具

實現中國式彎道超車，完全有可能超越米國，米國所有的理念基本上都是19世紀50年代的產物，那時沒有信息化基礎，而現在中國模式不一樣了。有了可承載的高速列車，把“中國模式”植入信息化工具里面（譬如東寶的DHG數字化人才治理系統），就可以(yi)幫(bang)助中(zhong)國(guo)企(qi)業實現很多以(yi)前想象不到的(de)價(jia)值和(he)效果。

東寶人才實驗室現在研究的AI招聘機器人，就會改變以往企業招聘的模式，讓招聘、面試不再靠人；東寶軟件研究的全自動智能培訓機器人，也會讓企業的培訓變得簡單、高效、快速、低成本。而且，這些在東寶人才實驗室已經全部實現，并且已經植入在DHG數字化人才治理系統中，很(hen)快就能(neng)與企業HRD們見面。

我也希(xi)望，中國所(suo)有HRD們都(dou)往這方(fang)面創新，貢獻(xian)自(zi)己的智慧，讓IT信息化(hua)改變中國人力資源格(ge)局，讓人力資源管理促進中國企業健康成長(chang)！

中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)HRD們，中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人才治(zhi)理體系建設任重而(er)道(dao)遠，堅持正確方向，不盲(mang)從跟(gen)風，在實踐中(zhong)(zhong)創新(xin)(xin)，在創新(xin)(xin)中(zhong)(zhong)實踐，找(zhao)到自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)路，找(zhao)到適(shi)合中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企業(ye)(ye)發展(zhan)現狀的(de)(de)(de)(de)(de)(de)路，成(cheng)功(gong)就觸手可及！讓咱(zan)們在習近平主(zhu)席對中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企業(ye)(ye)發展(zhan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)殷(yin)切期望中(zhong)(zhong)，在中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)新(xin)(xin)時(shi)代的(de)(de)(de)(de)(de)(de)改革開放下(xia)，為中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企業(ye)(ye)強(qiang)而(er)穩、為中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)經濟新(xin)(xin)發展(zhan)做出新(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)巨大貢獻！