近期我們受邀請，拜訪一家經營24年的模具制造企業。該企業在2008年的時候，人員規模就已經超過1000人，現在企業人員規模穩定在2000人左右，但是人力資源部一直沒有一位合適的HRD，企業的人力資源管理也還是停留在人事管理的層面上。

該企業老總意識到當前最大的問題是人才供應不足，于是邀請了東寶人才研究院的專家到現場交流，尋求解決企業困境的方案。

經過診斷，我們專家結合“東寶模式”的實踐，給出了兼顧短期與長期的解決方案，詳細闡述了解決方案的核心是人才體系建設，并指出重要的一點，這是企業一把手工程，必須由企業老總親自來抓，否則看不到效果。

但(dan)是這位企業老總提出了一個(ge)意(yi)料(liao)之外但(dan)又(you)是情理之中的問題(ti)：東寶人才(cai)研究院能否在短(duan)期內幫助他培養一位合格的HRD？

按照這位老板的思路，培養出一個合格的HRD，然后充分授權，那么人才體系不就建立起來了嗎？

這(zhe)個場(chang)景，讓我一下(xia)子回(hui)想(xiang)起(qi)8年前，我還在甲(jia)方(fang)擔任HRD的(de)時候，也(ye)面對(dui)過同(tong)樣的(de)問題。

前東家是一位優秀的民營企業家，具備強烈的危機意識，我一直把他當成我的老師。通過了近2年的考察，對我建立起了充分的信任感之后，在各類經營會議上提出了要打造人才體系，然后授權給人力資源部負責人作為此項目的主要負責人，安排其他部門負責人協助，共同推動人才體系建設，以此來徹底解決組織人才管理難題。

當時的我懷著知遇(yu)之恩(en)，竭盡全力來構建人才體系各環節(jie)，擬定項目計(ji)劃表、預算、時間節(jie)點、達到的效果預期和對(dui)應負責人。三(san)次修訂(ding)后(hou)，最終項目計(ji)劃書順利通過(guo)。

但是在具體(ti)執行(xing)過程中(zhong)，部門(men)負責人的意識無法統(tong)一和同步，經常出現以(yi)完成訂單為理(li)由延遲(chi)或(huo)取消(xiao)人才(cai)體(ti)系的具體(ti)項(xiang)目(mu)活(huo)動。調整部門(men)薪(xin)酬待遇時，更是遇到(dao)既得(de)利益者多重的困擾(rao)和質疑。

最終，管理團隊的質疑和抵觸反饋到了老板那里，剛開始老板還是全力支持，但是后來反對的聲音多了，經過反復權衡后，人才建設項目在規模和進度上做了折中的讓步，雖然取得了一些階段性的成果，但是深層次的問題并未得到徹底解決。

我個人也曾經成功培養了三位下屬，目前都是在上市公司擔任人力資源經理職務，直接向老板匯報工作，也算是一方諸侯了。但是在日常的溝通中得知，雖然他們專業知識和技能得到企業老板的認可，為老板所信任，但是也沒有徹底解決企業所面臨的人才管理難題。

為什么HRD不能幫助企業解決人才管理的根本問題？我想這(zhe)(zhe)(zhe)不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是這(zhe)(zhe)(zhe)位經營企業(ye)24年(nian)之(zhi)久的(de)老(lao)板(ban)有這(zhe)(zhe)(zhe)樣的(de)疑(yi)問(wen)，更是成千(qian)上萬企業(ye)，特別是民營企業(ye)的(de)老(lao)板(ban)都會有疑(yi)問(wen)。HRD不就(jiu)是干這(zhe)(zhe)(zhe)個事情的(de)嗎(ma)？不然要HRD干什么(me)？

通過東寶人才研究院對100家制造業的分析，結合我自己的案例，我們得出一個結論：希望通過一名合格的HRD，解決企業人才管理的所有問題，是不可能完成的任務，成功率為零，而且沒有例外。

為什么？我(wo)們總結出(chu)三點核心原(yuan)因：

第一、資源調(diao)度

解決企業人才管理問題，是牽一發而動全身的體系建設，需要企業上下一致，把它當作最重要的事情來推進，需要排除干擾，調配企業最優秀的人才資源與物質保證才能完成。企業里面誰能夠(gou)令(ling)行禁止(zhi)，高效調配(pei)資源來(lai)支(zhi)持人才體(ti)系建設？HRD顯(xian)然沒有這個權力(li)，只能是老(lao)板才有這種決(jue)斷(duan)力(li)。

第二、利益分配

人(ren)(ren)才管理問(wen)(wen)(wen)題中必然會(hui)涉及到人(ren)(ren)才培養(yang)，試問(wen)(wen)(wen)一下(xia)，為什么人(ren)(ren)才培養(yang)在大多數企業中都是(shi)失敗的呢？這個(ge)問(wen)(wen)(wen)題如(ru)果從(cong)人(ren)(ren)性角度來看，就能豁然開朗：如(ru)果你(ni)是(shi)一位(wei)主管，你(ni)會(hui)培養(yang)一位(wei)比(bi)你(ni)更強的人(ren)(ren)，讓他有機(ji)會(hui)接替你(ni)的位(wei)置嗎？100%不會(hui)。

那有沒有解決的方案，有！除非企業已經給予這位主管充分的利益保障，讓他不用擔心新人接替他的位置后，他會失業或者沒有收入。這樣的利益頂層分配誰能做？HRD可以提供設計方案，但是拍板、推行只能是老板。

第三、業務(wu)熟悉度

最近大家都在提HRBP，都要求人力資源管理者要熟悉業務，只有這樣才能更好的服務業務部門，為業務提供人才支撐。那么企業里誰對業務最熟悉？絕對不是HRD，而是老板。只有老板才清楚企業當前的業務規劃、未來的戰略方向，當前最需要哪類人才、將來需要什么樣的人才。

那么HRD應該(gai)做什(shen)么？

第一、建體(ti)系

HRD應該要能支持老板(ban)搭建起人(ren)(ren)才管(guan)理(li)(li)體系的(de)(de)(de)頂層設計，協助老板(ban)完成人(ren)(ren)力資源管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)規(gui)劃，兼顧企(qi)業與員工的(de)(de)(de)利益，謀求組(zu)織(zhi)與員工的(de)(de)(de)共同發展(zhan)，這一點就(jiu)考驗HRD的(de)(de)(de)專業功底(di)了。

第二、控風險

通(tong)過專業、嚴謹的推(tui)演，HRD能(neng)夠掌控人才(cai)體(ti)系(xi)搭建過程(cheng)中的風險(xian)，事先籌劃好應急的預(yu)案以及推(tui)進的步驟(zou)，讓人才(cai)體(ti)系(xi)的建設(she)與企業發展保持同步，尋求(qiu)投入與收益的最佳平衡點。

第三、強執行

HRD應該是人才體系建設過程中最堅定的推行者，幫助老(lao)板做好(hao)組織協同，將(jiang)任務層層分(fen)解至各級管理人員(yuan)及(ji)普通員(yuan)工，通過績效的牽(qian)引，以(yi)薪(xin)酬(chou)和(he)激(ji)勵(li)作為杠桿，全力(li)推動各項制度(du)與政(zheng)策(ce)的落地。

有了企業老板的支持，HRD才有“不換腦袋就換位置”的魄力，才有高效的執行力。所以，人才體系(xi)建(jian)設(she)是企業家(jia)應該肩(jian)負的重任，HRD可以協助(zhu)企業家(jia)共(gong)同完成(cheng)這項(xiang)(xiang)重任，但是絕(jue)對無法獨(du)立來完成(cheng)這項(xiang)(xiang)任務(wu)。

親自打造企業人才體系建設，這是中國企業家在危機之下破局的唯一出路，沒有另外的選擇。

東(dong)寶人(ren)才研究(jiu)院(yuan)愿與您分享(xiang)人(ren)才治理體系的經驗，助力中國企業家快速破解人(ren)才治理難題，攜手共克時艱。