不同年代的人才，有各自的職場價值主張，70后求穩定、80后求發展、90后求樂趣，嗯，00后初代很快殺入職場。雖然各有訴求，但錢若是給得不夠，心也會真不爽。

企(qi)業資源(yuan)總是有限的(de)，食君之祿，就要擔君之憂。HR要為組(zu)織(zhi)控制薪酬成本，把錢花在刀刃上(shang)，同時(shi)為員(yuan)工提供最佳利(li)益，攬才(cai)留才(cai)。而打工人面臨的(de)不斷(duan)上(shang)升(sheng)的(de)生活成本壓力，總想盡量傳遞給現任雇主或者(zhe)未(wei)來(lai)雇主，爭(zheng)取定薪談(tan)判(pan)中獲得溢價。

定(ding)薪(xin)變成是(shi)一(yi)項(xiang)技術含量(liang)很(hen)高的工作(zuo)，HR定(ding)薪(xin)時需要(yao)有智有勇，談薪(xin)時則要(yao)斗智斗勇。

長話短說，千難(nan)萬難(nan)，薪(xin)酬(chou)經理(li)首(shou)先要基于業務發展策(ce)(ce)略和人才(cai)競爭(zheng)情況(kuang)定(ding)出薪(xin)酬(chou)政策(ce)(ce)標(biao)(biao)準(zhun)線——標(biao)(biao)準(zhun)工資，即(ji)帶寬(kuan)的(de)薪(xin)酬(chou)中(zhong)點(dian)值。這是一家企業的(de)目標(biao)(biao)給(gei)薪(xin)水平，是管理(li)工資成本的(de)核(he)心。

管(guan)理付薪(xin)(xin)水平是薪(xin)(xin)酬經(jing)理的關(guan)鍵工作之一，通常用CR值管(guan)理員工個人、崗位、部門和(he)企業(ye)(ye)整體的薪(xin)(xin)資(zi)均衡程度(du)，反映的是實際工資(zi)水平在(zai)對(dui)標行(xing)業(ye)(ye)中的情況(kuang)。

現實地講，人才加入一家企業的(de)(de)首要考(kao)慮因素是錢給的(de)(de)夠不夠，談其他的(de)(de)，多少有些忽悠了。

認識到這一(yi)點，薪酬經理在人(ren)才(cai)供應(ying)工作里的角(jiao)色顯而易見(jian)的重要。面對適配崗位(wei)的人(ren)才(cai)，若死守著工資預算，恐怕(pa)有辱攬才(cai)使命。在專業(ye)層面，談定薪的考量因素，則(ze)很(hen)難(nan)繞(rao)開(kai)Mercer的3P理念(nian)：

為新聘人(ren)員定薪，在(zai)3P框架的基礎上，需要更(geng)多地結合(he)崗位價值(zhi)和人(ren)才個人(ren)能力綜合(he)考慮。

當然，薪(xin)酬經理(li)在與求職者定薪(xin)談判中適當運用優勢地位很有必要(yao)，同時(shi)錨定效應(ying)要(yao)學(xue)一學(xue)，把定薪(xin)水(shui)平鎖定在企(qi)業期望(wang)的范圍(wei)，便于控制成本和付薪(xin)公平性。

舉例說明：

另一(yi)個要(yao)掌握的定薪(xin)技術是設計(ji)好薪(xin)資(zi)的固浮比(bi)，反映的是企業期望(wang)通過(guo)薪(xin)資(zi)構成設計(ji)實現行為導向的管理意圖。

比如崗位工(gong)(gong)資體(ti)現崗位本身的價值(zhi)高低；全勤(qin)工(gong)(gong)資引導工(gong)(gong)作(zuo)態度(du)；年(nian)功工(gong)(gong)資倡(chang)導組(zu)織忠誠度(du)；崗位津貼鼓勵(li)學習工(gong)(gong)作(zuo)技能；周期性績(ji)效獎(jiang)金驅(qu)動崗位績(ji)效和組(zu)織績(ji)效的實(shi)現等。

薪(xin)資(zi)浮比與薪(xin)資(zi)組成(cheng)要素一樣重要，是貫徹管理意(yi)圖的(de)(de)戰術(shu)性(xing)工(gong)具。設定(ding)不同的(de)(de)彈性(xing)工(gong)資(zi)對目標(biao)人群的(de)(de)工(gong)作行為產生(sheng)差異化的(de)(de)調節效果(guo)。

固浮比(bi)之和為100%，表達式(shi)為固定(ding)工(gong)資(zi)占(zhan)(zhan)整體工(gong)資(zi)比(bi)例、浮動工(gong)資(zi)占(zhan)(zhan)整體工(gong)資(zi)比(bi)例：

另(ling)一個定薪場景是年(nian)度(du)調(diao)薪，通行的(de)做法是綜合(he)CR和績(ji)效等級兩個維度(du)在(zai)年(nian)度(du)調(diao)薪預算(suan)內(nei)做出整體(ti)規劃，至少包含兩個目的(de)，平抑通脹影(ying)響(xiang)和按(an)績(ji)效調(diao)薪。

設計年度(du)調薪的指導原(yuan)則(ze)是：

• 利用年度(du)調薪作為強(qiang)化企業(ye)按績效付薪的戰術(shu)性工具(ju)；

• 保持(chi)在目標人才市場里的外部薪酬競爭力；

• 確保高績效高工資(zi)的內部薪酬(chou)競爭力策略。

假定該公(gong)司某年度調(diao)薪整體預算(suan)為(wei)5%，績效考(kao)核采(cai)用5分等級且強制分布。薪酬經理在(zai)規(gui)劃年度調(diao)薪時需要貫徹前(qian)述指導原則(ze)，并結合(he)實(shi)際在(zai)職人員工(gong)資總額測算(suan)新(xin)增成(cheng)(cheng)本。為(wei)管控(kong)新(xin)增成(cheng)(cheng)本總額，可以采(cai)取強管控(kong)方法，即(ji)不允許部門超出調(diao)薪預算(suan)，員工(gong)個人預留(liu)預算(suan)調(diao)配(pei)空間。

薪資作為員(yuan)工創造價值的(de)直接財務回報，給到位才夠(gou)意(yi)思(si)。

另外，人始終(zhong)還有(you)其他追求，HR從業者還應(ying)從整體獎酬(chou)的(de)角度(du)(du)審視非(fei)財務(wu)因素的(de)制(zhi)度(du)(du)設計，包括福利(li)、工作生活平衡、績效認可與(yu)嘉許、能力發展與(yu)職業機會，全(quan)面考慮激勵人性所需要的(de)多種因素，攬才(cai)和留人將(jiang)水到渠成(cheng)。

本文作者：賈義  東寶人力資源管理咨詢專家