不同年代的人才，有各自的職場價值主張，70后求穩定、80后求發展、90后求樂趣，嗯，00后初代很快殺入職場。雖然各有訴求，但錢若是給得不夠，心也會真不爽。

企業資源總(zong)是有限的，食(shi)君之(zhi)祿，就要(yao)(yao)擔君之(zhi)憂。HR要(yao)(yao)為組織控制(zhi)薪(xin)酬成本，把錢花(hua)在刀(dao)刃(ren)上(shang)，同時為員工(gong)提(ti)供最佳(jia)利益，攬才留才。而打工(gong)人面臨(lin)的不斷上(shang)升的生活(huo)成本壓力，總(zong)想盡量傳遞給(gei)現任雇主或者未來雇主，爭取定薪(xin)談判中獲得溢價。

定(ding)薪變成是一(yi)項技術(shu)含量很高的(de)工(gong)作，HR定(ding)薪時(shi)需要有(you)智有(you)勇，談薪時(shi)則要斗(dou)(dou)智斗(dou)(dou)勇。

長話短說，千難萬難，薪(xin)酬(chou)經理(li)首先要基于業(ye)務發展策略和人才競爭情況定出薪(xin)酬(chou)政(zheng)策標準線——標準工(gong)資(zi)，即帶(dai)寬的(de)薪(xin)酬(chou)中點值。這(zhe)是(shi)一(yi)家企業(ye)的(de)目標給薪(xin)水(shui)平，是(shi)管理(li)工(gong)資(zi)成本(ben)的(de)核心(xin)。

管理付薪水平是薪酬經理的(de)關鍵(jian)工(gong)作之一，通常用(yong)CR值管理員工(gong)個人、崗位、部門(men)和(he)企(qi)業(ye)整體的(de)薪資均(jun)衡程度，反映的(de)是實際(ji)工(gong)資水平在對標行(xing)業(ye)中的(de)情況(kuang)。

現實地(di)講，人才加入(ru)一家企業的(de)首要(yao)考慮因素是錢(qian)給的(de)夠不夠，談其他的(de)，多少有些忽(hu)悠(you)了。

認識到這一(yi)點，薪酬經理在(zai)(zai)人(ren)才供應工(gong)作(zuo)里的角色(se)顯(xian)而易見的重要。面(mian)對適(shi)配崗位的人(ren)才，若死守著工(gong)資預算，恐(kong)怕有辱攬才使命。在(zai)(zai)專業層面(mian)，談定薪的考(kao)量因素(su)，則(ze)很難繞開Mercer的3P理念(nian)：

為新聘人(ren)員(yuan)定薪，在3P框(kuang)架的基(ji)礎(chu)上(shang)，需(xu)要更(geng)多(duo)地結合(he)崗位價值和人(ren)才個(ge)人(ren)能(neng)力綜合(he)考慮。

當然(ran)，薪(xin)酬經理在(zai)與求職者定(ding)薪(xin)談判中適當運用優勢地位很有(you)必要，同時錨(mao)定(ding)效(xiao)應(ying)要學一學，把定(ding)薪(xin)水平鎖定(ding)在(zai)企(qi)業(ye)期望(wang)的范圍(wei)，便于控制成(cheng)本和付(fu)薪(xin)公(gong)平性。

舉例說明：

另一(yi)個要掌握的定薪(xin)技術是設計好薪(xin)資的固浮比，反(fan)映的是企(qi)業(ye)期望通(tong)過薪(xin)資構成設計實現行為導(dao)向的管(guan)理意圖。

比如崗(gang)位(wei)工資(zi)體(ti)現崗(gang)位(wei)本(ben)身的價值高低；全勤工資(zi)引導(dao)工作態度；年功工資(zi)倡導(dao)組(zu)織忠(zhong)誠(cheng)度；崗(gang)位(wei)津貼鼓(gu)勵學習工作技能；周期性(xing)績效(xiao)獎金驅動(dong)崗(gang)位(wei)績效(xiao)和組(zu)織績效(xiao)的實現等。

薪(xin)(xin)資(zi)浮比與薪(xin)(xin)資(zi)組成(cheng)要素一樣重要，是貫(guan)徹管理意圖的(de)戰術性工(gong)具。設定不(bu)同(tong)的(de)彈(dan)性工(gong)資(zi)對目標人群的(de)工(gong)作(zuo)行為(wei)產生(sheng)差異化的(de)調(diao)節效果。

固浮比之和為100%，表達式為固定工資占整體工資比例、浮動工資占整體工資比例：

另一(yi)個(ge)定薪(xin)場(chang)景是年度(du)調薪(xin)，通行的做法是綜合CR和績(ji)效(xiao)等級兩(liang)個(ge)維(wei)度(du)在(zai)年度(du)調薪(xin)預算內做出整體規劃，至少包含兩(liang)個(ge)目(mu)的，平抑通脹影(ying)響和按(an)績(ji)效(xiao)調薪(xin)。

設計年度調薪的指導(dao)原則(ze)是：

• 利用年度調薪作為強化企業按(an)績(ji)效(xiao)付(fu)薪的戰術性工具；

• 保持在目標人才市場里的外部薪酬競爭(zheng)力；

• 確保(bao)高(gao)績效高(gao)工資的內部薪酬(chou)競爭力策略(lve)。

假定該公司某(mou)年度(du)調(diao)薪整體預(yu)算(suan)為5%，績效(xiao)考核(he)采(cai)用5分等級且強制分布。薪酬經理(li)在規(gui)劃年度(du)調(diao)薪時需要貫徹前述指導原則，并結合實(shi)際在職(zhi)人員工(gong)資總(zong)額(e)測算(suan)新(xin)增成本(ben)。為管控(kong)新(xin)增成本(ben)總(zong)額(e)，可以采(cai)取強管控(kong)方法，即(ji)不允許部門超出調(diao)薪預(yu)算(suan)，員工(gong)個人預(yu)留預(yu)算(suan)調(diao)配空間。

薪資作(zuo)為員工創造(zao)價值的直(zhi)接(jie)財務回(hui)報，給(gei)到位才夠意思。

另外，人始終還(huan)有其他追求，HR從(cong)業者還(huan)應(ying)從(cong)整(zheng)體獎(jiang)酬的角度審視非財務(wu)因素的制度設計(ji)，包括福利、工(gong)作生活平(ping)衡(heng)、績效(xiao)認可與嘉許、能力(li)發展與職業機會，全面考慮(lv)激勵人性所需要的多種因素，攬才和留(liu)人將水到渠(qu)成。

本文作者：賈義  東寶人力資源管理咨詢專家