從(cong)(cong)垂直方(fang)向上(shang)理(li)解該(gai)模(mo)型以“外部(bu)環(huan)境”為(wei)(wei)輸(shu)入，以“個人和(he)組織績(ji)效”為(wei)(wei)最終輸(shu)出。也就是(shi)(shi)說(shuo)最核心最有(you)影響(xiang)的(de)(de)(de)變革驅(qu)動因素是(shi)(shi)外部(bu)環(huan)境，其次(ci)是(shi)(shi)愿景戰略(lve)、領導和(he)文化；模(mo)型的(de)(de)(de)左側(ce)(ce)從(cong)(cong)組織的(de)(de)(de)宏觀使命到具體(ti)崗位職(zhi)責、能力(li)的(de)(de)(de)分拆(chai)關系，反(fan)映的(de)(de)(de)是(shi)(shi)從(cong)(cong)上(shang)至下的(de)(de)(de)決定作用，以及從(cong)(cong)下而(er)上(shang)的(de)(de)(de)支(zhi)撐(cheng)關系；模(mo)型的(de)(de)(de)右側(ce)(ce)指(zhi)出了行為(wei)(wei)價值觀的(de)(de)(de)依歸(gui)來自于文化和(he)流程，并影響(xiang)組織成員的(de)(de)(de)行事方(fang)式(shi)。

伯克·利(li)特溫個人與組織績效(xiao)模型提供了全面視(shi)角幫助組織管理者(zhe)審視(shi)主要組織變量的(de)運(yun)行現(xian)狀，通過一系(xi)列的(de)檢視(shi)和診察動作，為組織優化找到(dao)切入點。

影響組(zu)(zu)織(zhi)績效的關(guan)鍵外部因素，包括政(zheng)治、經(jing)濟、社會(hui)文(wen)化(hua)、科技、環(huan)(huan)保(bao)和法律等，都需要納入外部環(huan)(huan)境審視環(huan)(huan)節，檢視這些(xie)因素將對哪些(xie)組(zu)(zu)織(zhi)變量(liang)產生影響，此舉幫助組(zu)(zu)織(zhi)解決三件(jian)事情(qing)。

HRBP在開展組(zu)(zu)(zu)織(zhi)診斷的(de)時候(hou)，先看(kan)(kan)外部大勢(shi)，再回看(kan)(kan)內部。與(yu)業務領導(dao)一同梳理外部哪些力量(liang)在影(ying)響組(zu)(zu)(zu)織(zhi)的(de)其(qi)他變(bian)量(liang)，特別(bie)是這些變(bian)量(liang)的(de)現(xian)狀與(yu)先前的(de)狀態是否存在顯著變(bian)化，對(dui)哪些組(zu)(zu)(zu)織(zhi)變(bian)量(liang)將可能產(chan)生更(geng)強的(de)影(ying)響力？

HRBP和管理層需要對外部變(bian)化保持敏(min)感，通(tong)過持續的審視(shi)縮短戰略反饋周期，推(tui)動組織(zhi)對外部變(bian)化做出敏(min)捷調整和轉變(bian)，抓(zhua)住成長機會(hui)。

企業(ye)戰略制定本質(zhi)上始終圍繞想不(bu)想做(zuo)、能不(bu)能做(zuo)、可不(bu)可做(zuo)三(san)(san)個維(wei)度(du)展開思考(kao)和討論，三(san)(san)者集合點就是一家企業(ye)“有所為”的地(di)方。

（圖：戰略制定模(mo)型）

一家(jia)企(qi)業為了“有所為”，會(hui)在市場機會(hui)把握、業務進退選擇(ze)、盈利模式設計、愿景目(mu)標(biao)設定、組織模式選擇(ze)、崗位職責邊界確定與能力要(yao)求界定上面相應做(zuo)出決定。

組(zu)織診斷工(gong)作開展的(de)順序(xu)：

通過對以下問題(ti)回(hui)答的確(que)定性程(cheng)度來自我檢視戰(zhan)略(lve)、架構與(yu)能(neng)力的現狀與(yu)期望狀態之間(jian)的差距。

評分(fen)(fen)規則：1分(fen)(fen)=非(fei)常(chang)不(bu)確定(ding)，3分(fen)(fen)=中性，5分(fen)(fen)=非(fei)常(chang)確定(ding)

• 公司的戰(zhan)略充分考慮了組織真正(zheng)的潛力和優勢嗎？

• 公(gong)司(si)的(de)戰略是(shi)否精準地定義(yi)了(le)在(zai)哪里參與競爭？

• 公(gong)司的戰略能否獲取行業領先優勢？

• 公司的(de)戰略(lve)是(shi)否對行業發展(zhan)有獨到(dao)和深入的(de)洞見？

• 公司(si)的戰略是(shi)否(fou)考慮(lv)了行業發(fa)展的不確定性？

• 公司的戰略能否在投入承(cheng)諾與靈活應變(bian)之(zhi)間保持平衡？

• 公司的戰(zhan)略是否(fou)受到了個別(bie)領(ling)導(dao)人偏見的影響？

• 公司是否將戰略轉(zhuan)化(hua)成了行(xing)動計(ji)劃？

• 公司的戰略(lve)執行是否凝(ning)聚(ju)了組織共識？

• 公司的戰(zhan)略執行有合適的組織模式支撐？

• 公(gong)司的(de)戰略執行(xing)所(suo)需要(yao)的(de)能力有充分的(de)保障？

接下(xia)來，組織需要一(yi)個工(gong)具來清晰地(di)描(miao)述(shu)其戰略，沒有比(bi)平衡積分卡更合(he)適的(de)工(gong)具了(le)，為的(de)就是(shi)讓全體員工(gong)對戰略有清晰的(de)認識，用同一(yi)套語言溝通和(he)交流。

（圖：用BSC描述(shu)戰略和拆解戰略指(zhi)標(biao)）

是一種將高度提煉的戰略(lve)描(miao)述語言(yan)轉化為易懂(dong)的戰略(lve)描(miao)述圖(tu)表(biao)，使所(suo)有員工能夠輕松地對(dui)戰略(lve)形成統(tong)一的理解。

通過(guo)戰(zhan)略(lve)地圖(tu)，將業務戰(zhan)略(lve)用平衡記分卡清晰顯示財務、客(ke)戶、內部流程和學習成長四個(ge)戰(zhan)略(lve)性關鍵成功要素的關聯關系，最終(zhong)通過(guo)戰(zhan)略(lve)目標分解(jie)傳遞給員工，共享(xiang)目標，上下同欲。

通過(guo)財務(wu)(wu)、客戶、內部流程(cheng)及(ji)學習與發展四個方面的(de)指標，展現組織(zhi)戰(zhan)略的(de)價值創造(zao)鏈條(tiao)，包(bao)括(kuo)長期和短期，財務(wu)(wu)與非財務(wu)(wu)，領先、過(guo)程(cheng)和滯后的(de)指標。

建立平衡積(ji)分(fen)卡管理體(ti)系，實現(xian)戰略執行(xing)-修正(zheng)，績效考核-改進(jin)的戰略推進(jin)過程，并奠定員工目標設定以及獎金(jin)分(fen)配的客觀基(ji)礎。

分析(xi)部門職(zhi)責并通過(guo)以下問題來澄清(qing)現實，厘清(qing)有模糊的地帶。根據反饋(kui)信息(xi)進行(xing)分析(xi)，找出改善點。

A、考察(cha)部(bu)門負責人對部(bu)門職責的描述與公(gong)司對部(bu)門的期望和定位的重合度

B、分析部門之間職(zhi)責分擔(dan)的問題

如何(he)實現組織(zhi)人(ren)才(cai)資(zi)源最優(you)化，是HR的終極目(mu)標。答案是將最有(you)潛力和價值的人(ren)才(cai)放(fang)在最有(you)戰略(lve)意義的關鍵(jian)崗位上，發光發熱做火車頭，帶(dai)動組織(zhi)奔向前方。

首先要分析(xi)一個職位(wei)本身和職責分配存(cun)在什么問題：

然后(hou)對人(ren)才(cai)與崗(gang)位的(de)匹(pi)配(pei)(pei)度進行行為能(neng)力(li)和(he)(he)績效等關鍵(jian)數據收集(ji)，運(yun)用(yong)(yong)人(ren)才(cai)評價、人(ren)才(cai)盤點技術(shu)進行人(ren)崗(gang)匹(pi)配(pei)(pei)度評價，確定領導崗(gang)位和(he)(he)關鍵(jian)崗(gang)位人(ren)才(cai)匹(pi)配(pei)(pei)度，用(yong)(yong)九宮格區(qu)分(fen)人(ren)才(cai)類別，指引后(hou)續的(de)人(ren)才(cai)發(fa)展(zhan)工作，通過(guo)培(pei)(pei)訓培(pei)(pei)養發(fa)展(zhan)個人(ren)能(neng)力(li)。

（圖：人崗匹配示意(yi)圖）

從伯克·利(li)特(te)溫個人與組織(zhi)績效模型的(de)(de)頂端(duan)到左側，前(qian)面所做的(de)(de)診(zhen)察和檢視(shi)動作將為戰略反饋和調整、組織(zhi)布陣、崗(gang)位設(she)置和職責，以及人崗(gang)匹配提(ti)供組織(zhi)優化的(de)(de)切入點和邏輯支撐。

這個過(guo)程(cheng)需要(yao)HRBP展示高(gao)超的(de)人際影響力和(he)會議引導(dao)技巧，讓業務領導(dao)和(he)經(jing)理們參與診察過(guo)程(cheng)，提(ti)供(gong)真實客觀的(de)思考和(he)分享，盡量(liang)不帶個人偏見地評(ping)估(gu)部(bu)門職責(ze)邊界、崗(gang)位用人標準和(he)人崗(gang)匹(pi)配評(ping)估(gu)等信(xin)息，為后(hou)續的(de)組(zu)織優(you)化提(ti)供(gong)高(gao)質量(liang)的(de)輸入。

要給組(zu)織熵增做熵減，靠喊(han)口號和美好的管理愿望是難(nan)以實(shi)現(xian)的，唯有依賴(lai)嚴謹(jin)細(xi)致的組(zu)織診(zhen)斷(duan)，才有可能找到病痛之根，對癥下藥。

賈   義

東寶人(ren)力資源管理(li)咨詢專家(jia)

賈義，加拿大阿爾伯塔(Alberta)大學商學院碩士，已獲Korn Ferry領導力(li)測評和報(bao)告(gao)解讀師(shi)認證及Mercer能力(li)建模師(shi)和職業架(jia)構(gou)師(shi)認證，人力資源領域資深專家，擁有20余年跨國公司人力資源管理經驗，涵蓋辦公家具、精密機械、食品等多個行業。