從(cong)垂直方(fang)向上理解該模(mo)型(xing)(xing)以(yi)“外部(bu)環境”為輸入，以(yi)“個(ge)人和(he)組(zu)織績效”為最終輸出(chu)。也(ye)就是說(shuo)最核心最有影響(xiang)的(de)(de)(de)(de)變革驅(qu)動因素(su)是外部(bu)環境，其(qi)次是愿景戰略、領(ling)導(dao)和(he)文化；模(mo)型(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)左側(ce)從(cong)組(zu)織的(de)(de)(de)(de)宏(hong)觀(guan)使命到具體崗位職責、能力的(de)(de)(de)(de)分拆(chai)關系(xi)，反映的(de)(de)(de)(de)是從(cong)上至下的(de)(de)(de)(de)決(jue)定(ding)作用，以(yi)及從(cong)下而上的(de)(de)(de)(de)支撐關系(xi)；模(mo)型(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)右側(ce)指出(chu)了行為價值觀(guan)的(de)(de)(de)(de)依歸來自于文化和(he)流程，并影響(xiang)組(zu)織成員的(de)(de)(de)(de)行事方(fang)式。

伯克·利特溫(wen)個人(ren)與組(zu)(zu)織績效模(mo)型提供了全面視(shi)角幫助組(zu)(zu)織管理者審視(shi)主要組(zu)(zu)織變量的(de)運行現(xian)狀(zhuang)，通過(guo)一系列的(de)檢(jian)視(shi)和診察動作，為組(zu)(zu)織優化找到切入點。

影(ying)(ying)響組(zu)織績效的(de)關(guan)鍵外部因素，包括政治、經濟、社會文化(hua)、科技、環(huan)保和法律(lv)等，都需要納(na)入外部環(huan)境(jing)審視環(huan)節，檢視這些(xie)因素將對哪些(xie)組(zu)織變量產生影(ying)(ying)響，此舉幫助組(zu)織解決三件(jian)事情。

HRBP在(zai)開展組(zu)織(zhi)診(zhen)斷的(de)時候，先看(kan)外(wai)部大勢，再回看(kan)內部。與(yu)業(ye)務(wu)領導(dao)一同梳理外(wai)部哪些力量(liang)在(zai)影(ying)響組(zu)織(zhi)的(de)其他變(bian)量(liang)，特別是這些變(bian)量(liang)的(de)現狀與(yu)先前的(de)狀態是否存在(zai)顯著變(bian)化，對(dui)哪些組(zu)織(zhi)變(bian)量(liang)將可(ke)能產生(sheng)更強的(de)影(ying)響力？

HRBP和(he)管理層需(xu)要對(dui)外部變(bian)化保持(chi)敏感(gan)，通過持(chi)續(xu)的審(shen)視(shi)縮短戰略反饋周期，推(tui)動(dong)組(zu)織對(dui)外部變(bian)化做出敏捷(jie)調整和(he)轉變(bian)，抓住成長機會(hui)。

企(qi)業戰略制定本質上始終(zhong)圍(wei)繞想(xiang)(xiang)不想(xiang)(xiang)做(zuo)、能(neng)不能(neng)做(zuo)、可(ke)不可(ke)做(zuo)三(san)個維(wei)度展開思考和討論(lun)，三(san)者集合(he)點就(jiu)是一家企(qi)業“有所(suo)為”的地(di)方。

（圖：戰(zhan)略制(zhi)定模型）

一家(jia)企業為了“有(you)所為”，會在市場機會把握、業務進(jin)退選擇、盈利(li)模(mo)式(shi)設計、愿(yuan)景目(mu)標設定(ding)、組(zu)織模(mo)式(shi)選擇、崗位職責邊界確定(ding)與(yu)能(neng)力(li)要(yao)求界定(ding)上面相應(ying)做(zuo)出決定(ding)。

組織診(zhen)斷工作開展的順(shun)序：

通過對以(yi)下問題回(hui)答的(de)確定性程度來自我(wo)檢視戰略、架構與能力的(de)現狀與期望(wang)狀態之間的(de)差距。

評分規則：1分=非常(chang)不確(que)定(ding)，3分=中性，5分=非常(chang)確(que)定(ding)

• 公司的戰(zhan)略充分考慮了組織真正的潛(qian)力和優勢嗎？

• 公(gong)司的戰略是否精準地(di)定義了在哪里(li)參與競爭？

• 公司的(de)戰略能否獲取行業(ye)領先(xian)優勢？

• 公司的(de)戰略是否對行業(ye)發(fa)展有(you)獨到和深入的(de)洞見(jian)？

• 公(gong)司的(de)戰略(lve)是否(fou)考慮了(le)行業發展的(de)不確定性？

• 公(gong)司的(de)戰略能否在投入承(cheng)諾與靈(ling)活應變之間(jian)保持平衡？

• 公司的(de)戰略是(shi)否(fou)受到了(le)個別(bie)領導人(ren)偏見的(de)影(ying)響？

• 公司是否將戰略轉(zhuan)化成(cheng)了行動(dong)計劃？

• 公司的戰略執行是否凝聚了組織共識(shi)？

• 公司的戰略執(zhi)行有合適的組(zu)織(zhi)模式支撐？

• 公司(si)的戰略執行所需(xu)要的能力有充分(fen)的保障(zhang)？

接(jie)下來，組(zu)織需要一個(ge)工(gong)具(ju)來清(qing)晰地描(miao)述其戰略(lve)，沒有比平衡積分卡更合適的工(gong)具(ju)了，為的就是讓全(quan)體(ti)員工(gong)對戰略(lve)有清(qing)晰的認(ren)識，用同(tong)一套(tao)語言溝通和交流。

（圖：用BSC描述戰(zhan)略和拆解戰(zhan)略指標）

是一種將高度(du)提煉(lian)的戰略描述(shu)語(yu)言轉(zhuan)化為(wei)易(yi)懂的戰略描述(shu)圖表，使所有(you)員工(gong)能夠輕(qing)松(song)地對(dui)戰略形(xing)成統(tong)一的理解(jie)。

通過戰(zhan)(zhan)略(lve)地圖，將業務戰(zhan)(zhan)略(lve)用平衡記分卡清晰顯(xian)示財務、客戶(hu)、內部流程和(he)學(xue)習成(cheng)(cheng)長四個戰(zhan)(zhan)略(lve)性關(guan)鍵成(cheng)(cheng)功(gong)要(yao)素的關(guan)聯(lian)關(guan)系，最(zui)終通過戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標分解(jie)傳遞給員工(gong)，共(gong)享目(mu)標，上下同欲。

通(tong)過財(cai)務(wu)、客戶、內部流程(cheng)及學習與發展(zhan)四個方面的指標，展(zhan)現組織戰略的價值(zhi)創造鏈(lian)條(tiao)，包括長(chang)期(qi)和短(duan)期(qi)，財(cai)務(wu)與非財(cai)務(wu)，領先、過程(cheng)和滯后的指標。

建(jian)立平(ping)衡積分(fen)卡管理體系，實現戰(zhan)略(lve)執行(xing)-修正，績效考核-改進的戰(zhan)略(lve)推進過程，并奠(dian)定員工(gong)目標設定以及獎金分(fen)配的客觀(guan)基礎(chu)。

分析部門職責并通(tong)過以下(xia)問(wen)題來(lai)澄清現實，厘清有模糊的地帶。根(gen)據反(fan)饋(kui)信息進行分析，找出改(gai)善點。

A、考察部門(men)負責(ze)人對部門(men)職責(ze)的描述與公司對部門(men)的期望和定位的重合度

B、分析(xi)部(bu)門之間職責分擔的問題(ti)

如何實現組(zu)織人才資源(yuan)最優化，是(shi)HR的(de)終極目標。答案(an)是(shi)將最有潛(qian)力和(he)價值的(de)人才放在(zai)最有戰略(lve)意義的(de)關鍵崗位上，發(fa)光發(fa)熱做火車頭，帶動組(zu)織奔向前方。

首(shou)先要分析一(yi)個職(zhi)位本身和職(zhi)責(ze)分配存在什么(me)問題：

然后對人(ren)(ren)才與崗(gang)位(wei)的匹(pi)(pi)配(pei)度進行行為能(neng)力(li)和績效等(deng)關鍵數據(ju)收集(ji)，運用(yong)人(ren)(ren)才評(ping)價、人(ren)(ren)才盤(pan)點技術(shu)進行人(ren)(ren)崗(gang)匹(pi)(pi)配(pei)度評(ping)價，確定(ding)領導崗(gang)位(wei)和關鍵崗(gang)位(wei)人(ren)(ren)才匹(pi)(pi)配(pei)度，用(yong)九宮格區(qu)分(fen)人(ren)(ren)才類(lei)別，指引后續的人(ren)(ren)才發展工作，通過培(pei)訓培(pei)養發展個人(ren)(ren)能(neng)力(li)。

（圖：人崗匹配(pei)示意圖）

從伯(bo)克·利特溫(wen)個人與組(zu)(zu)織(zhi)績(ji)效模型(xing)的頂端到(dao)左(zuo)側，前面所做的診察和(he)(he)(he)檢視動作將為戰略(lve)反(fan)饋(kui)和(he)(he)(he)調整、組(zu)(zu)織(zhi)布陣、崗(gang)位設置和(he)(he)(he)職責，以及人崗(gang)匹配(pei)提供(gong)組(zu)(zu)織(zhi)優化(hua)的切入點(dian)和(he)(he)(he)邏輯支撐。

這(zhe)個過程需要HRBP展示高超(chao)的人際(ji)影響(xiang)力和會議引導技(ji)巧，讓業務領導和經(jing)理們(men)參(can)與診察(cha)過程，提供真實客觀的思(si)考和分享(xiang)，盡量(liang)不(bu)帶(dai)個人偏見地評估部門職責邊界、崗位用(yong)人標準和人崗匹配(pei)評估等信息，為(wei)后(hou)續的組(zu)織優化(hua)提供高質量(liang)的輸入(ru)。

要(yao)給組織熵增做熵減，靠喊口號和美好的管理(li)愿望是(shi)難以實現的，唯(wei)有依(yi)賴嚴謹細(xi)致的組織診斷(duan)，才有可能找到病(bing)痛之根，對癥下藥。

賈   義

東(dong)寶人力(li)資源管理(li)咨詢專家

賈義，加拿大阿爾伯塔(Alberta)大學商學院碩士，已獲Korn Ferry領導力測評和報告解讀(du)師認(ren)證(zheng)及Mercer能力建模師和職(zhi)業架構師認(ren)證(zheng)，人力資源領域資深專家，擁有20余年跨國公司人力資源管理經驗，涵蓋辦公家具、精密機械、食品等多個行業。