在人力資源管理中最難(nan)落地(di)的模塊(kuai)是(shi)什(shen)么？

超(chao)過70%的HR會異口同聲(sheng)地告訴你，是杰克·韋爾(er)奇口中(zhong)的世界難題(ti)——績效管理！

即使在(zai)阿里有(you)著“政委”稱號的HR，在(zai)績(ji)(ji)效模塊上(shang)，也是靠著在(zai)制(zhi)度面前一律平等，敢(gan)于扣老(lao)板工(gong)資(zi)的做事風格，才保(bao)證了每(mei)道績(ji)(ji)效關卡的嚴守。

在阿里(li)，提(ti)前(qian)離開工作崗位，即(ji)使是(shi)老板也算早退(tui)，做曠工半天處理，扣發(fa)當(dang)月全勤，馬云未到65周歲提(ti)前(qian)退(tui)休，退(tui)休津貼直接按65%發(fa)放(fang)，試(shi)問(wen)有幾家企(qi)業(ye)的HR敢這(zhe)么“橫”，敢于將績效管理真正做到極致、給任何人實事求是(shi)的差評(ping)。

那么(me)對于大多(duo)數企業，想要做好(hao)績(ji)效管(guan)理(li)，擺脫(tuo)“生于招聘，死于績(ji)效”的管(guan)理(li)宿命，應該怎么(me)做？

為什么大多數HR都(dou)會覺得做績效方案(an)難(nan)，做績效考核落地更難(nan)？其(qi)中(zhong)最(zui)(zui)大的(de)原(yuan)因就是(shi)HR連績效管理最(zui)(zui)關鍵(jian)的(de)第一步都(dou)沒做好——懂業務。

現代人力資源(yuan)管理，對HR的(de)要求不(bu)(bu)僅僅是(shi)懂(dong)得(de)六大模塊的(de)規劃和實操，更重要的(de)是(shi)要懂(dong)業(ye)務、讓人力資源(yuan)為業(ye)務發(fa)展提供源(yuan)源(yuan)不(bu)(bu)斷的(de)動力和能(neng)量，不(bu)(bu)懂(dong)業(ye)務的(de)HR，根(gen)本不(bu)(bu)懂(dong)公司怎么賺錢(qian)，更不(bu)(bu)提如何幫助公司持續賺錢(qian)。

做(zuo)績效管理的目標就是為了提(ti)高企業(ye)(ye)持(chi)續賺錢的能力，空(kong)談(tan)情懷，不深(shen)入業(ye)(ye)務，不從全局出(chu)發，不分析各個部(bu)門幫(bang)助企業(ye)(ye)盈利的關鍵要(yao)素，沒有找到激發能量(liang)的核(he)心點(dian)，再好再全面(mian)的考(kao)核(he)方案，也只是一紙空(kong)文，無法落地(di)，更(geng)無法得(de)到各個部(bu)門的理解和支持(chi)。

所以HR想要(yao)(yao)做(zuo)好績效管理(li)，第(di)一要(yao)(yao)懂業(ye)務，第(di)二(er)要(yao)(yao)深入了(le)解每個部門的價值和盈利方式。

了(le)(le)解每個部門的盈(ying)利方式，找到績效提升的關(guan)鍵(jian)要素后，接(jie)下來(lai)(lai)就(jiu)是(shi)績效考(kao)核的落(luo)地執行，比起方案來(lai)(lai)，這絕對是(shi)最(zui)最(zui)最(zui)讓人頭疼的環節，很多(duo)績效改革往往都擱置在了(le)(le)這一(yi)步。

在績效管理的舊印象中，“考核就等(deng)于扣(kou)錢”已(yi)經成為了業(ye)務部門甚至全公司人員的共識，想(xiang)要打破現狀，就得靠HR的正確引(yin)導，但實際情況是，業(ye)務部門根本不買單。

為什么(me)呢？一(yi)方面是(shi)(shi)業(ye)(ye)務部(bu)門(men)的舊意識在做主(zhu)導；另(ling)一(yi)方面則是(shi)(shi)很多HR的小伙伴在溝通過程中，張(zhang)口就是(shi)(shi)BSC、OKR、KPI這些專業(ye)(ye)詞匯(hui)，業(ye)(ye)務部(bu)門(men)完全聽不懂(dong)，根本沒耐(nai)心對接(jie)。

要(yao)做好績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)實際落地(di)，HR就(jiu)要(yao)學會(hui)把復雜的(de)東西轉化(hua)成(cheng)簡單、清晰的(de)語(yu)言，讓業務部門的(de)人員一(yi)聽就(jiu)懂、一(yi)看就(jiu)會(hui)、一(yi)學就(jiu)能執(zhi)行，這樣好的(de)方(fang)案才不會(hui)半路夭折(zhe)。

績效管(guan)理上承戰略、下接業(ye)務，其目的(de)是讓(rang)企(qi)業(ye)成為一個不斷自我成長(chang)的(de)生命體。

無(wu)論(lun)是(shi)從管理本質還是(shi)考核(he)目(mu)的，績效管理都絕對不是(shi)用來壓制員(yuan)工的工具，而(er)是(shi)用來激發員(yuan)工的積極性和創造性的重要手(shou)段。

做績(ji)效(xiao)管理(li)，既(ji)要通(tong)過考核手段淘汰低效(xiao)能人員(yuan)來引起員(yuan)工(gong)的重視，更(geng)要以激勵手段來鼓舞員(yuan)工(gong)創造更(geng)高(gao)的價(jia)值，這樣(yang)才(cai)能真正達到(dao)持(chi)續改進企業業績(ji)，持(chi)續提(ti)高(gao)員(yuan)工(gong)的素質和(he)能力的最終目的。

讓(rang)績(ji)效考核真正成為獎勵優秀員(yuan)工(gong)、懲罰低效員(yuan)工(gong)的實際管理(li)工(gong)具(ju)，才會讓(rang)企業(ye)花費大量(liang)人員(yuan)和時間做的績(ji)效管理(li)具(ju)有戰略意義，HR切記不要直接照(zhao)搬(ban)各種大企業(ye)的優秀方案，因地制宜才能發揮實效。