近期(qi)董明珠參與的(de)(de)職場綜藝《初入職場的(de)(de)我們》話(hua)題性十足，在招聘實習生的(de)(de)落座環節，就(jiu)直(zhi)接讓候選人根(gen)據自己對(dui)自身估值來(lai)選擇對(dui)應(ying)的(de)(de)椅(yi)子(zi)坐下，對(dui)應(ying)薪(xin)資(zi)跨度直(zhi)接從4千、1萬、2萬、5萬到10萬，從落座就(jiu)開(kai)啟了(le)正式(shi)面(mian)試(shi)，直(zhi)接且刺激，真是很“格力”了(le)。

在后期的實(shi)(shi)習(xi)生(sheng)入職環節中，發現內部老(lao)員工準備工作不(bu)充分(fen)，董明珠更是(shi)立馬(ma)奪(duo)命(ming)三連問(wen)，最后發出靈魂式拷(kao)問(wen)：“新來實(shi)(shi)習(xi)生(sheng)的能(neng)力(li)，很(hen)可能(neng)超(chao)過你們老(lao)員工，這是(shi)完(wan)全有可能(neng)的！”

新鮮血(xue)液(ye)(ye)引進必不可少，但如何(he)讓(rang)老員工(gong)一直保持新鮮血(xue)液(ye)(ye)的干勁、體現出遠超新員工(gong)的價(jia)值(zhi)，就要學會從(cong)員工(gong)內在自驅力著手，并(bing)嘗(chang)試(shi)打造(zao)高自驅型團(tuan)隊。

“胡蘿卜+大棒”是很多企(qi)業(ye)都會(hui)采取的(de)(de)管理方式(shi)，通(tong)常由(you)部門負(fu)責人或者企(qi)業(ye)老板設定(ding)一個(ge)考核目標，以(yi)完(wan)成(cheng)獎勵、未達成(cheng)處罰(fa)的(de)(de)方式(shi)來(lai)進行，雖然這樣(yang)的(de)(de)管理形式(shi)，能(neng)夠(gou)帶來(lai)一定(ding)的(de)(de)督促作用，但這是一種“外驅力”，必須通(tong)過外界的(de)(de)強(qiang)烈刺激才能(neng)產(chan)生動力，且隨著員工在崗位的(de)(de)時間積累，一些以(yi)往具有挑戰的(de)(de)目標也會(hui)失去(qu)激勵作用。

想要(yao)(yao)員(yuan)工(gong)自主(zhu)奮斗(dou)，第一步就是要(yao)(yao)讓員(yuan)工(gong)擁有(you)挑戰(zhan)目(mu)標的絕對自主(zhu)權，企(qi)業只需要(yao)(yao)制定最低(di)的達成(cheng)目(mu)標及差異化(hua)的挑戰(zhan)回報(bao)，讓員(yuan)工(gong)做自己工(gong)作和收入(ru)的主(zhu)人(ren)，才能從內心(xin)激(ji)發不斷向上的能量，形(xing)成(cheng)自我激(ji)勵的最終結(jie)果。

杰克·韋(wei)爾(er)奇曾說過，百年企業(ye)靠文化。在(zai)當下激烈的(de)(de)市(shi)場競爭形勢(shi)下，企業(ye)文化管(guan)理也已經逐步取代了變革管(guan)理，成為(wei)影(ying)響力最高的(de)(de)企業(ye)管(guan)理實踐，不少企業(ye)更是通過高績效(xiao)的(de)(de)企業(ye)文化打(da)造(zao)，逐漸將企業(ye)打(da)造(zao)成了戰斗力十足的(de)(de)團隊(dui)，例如IBM的(de)(de)力爭取勝、NOKIA的(de)(de)顧客滿意、GE的(de)(de)追求完美。

高(gao)績效(xiao)的企業文(wen)(wen)(wen)化(hua)，簡單來說，就(jiu)是強烈追(zhui)求優異績效(xiao)、強烈渴望勝(sheng)利的文(wen)(wen)(wen)化(hua)，除了圍繞(rao)追(zhui)求高(gao)績效(xiao)來展開(kai)，還會通(tong)(tong)過(guo)文(wen)(wen)(wen)化(hua)的價值(zhi)判斷，明(ming)確什(shen)么樣(yang)的員工是優秀員工、怎樣(yang)的行為應當(dang)被獎勵等，并通(tong)(tong)過(guo)相(xiang)應的激勵機制，不斷加(jia)強員工對績效(xiao)的追(zhui)求和對高(gao)績效(xiao)文(wen)(wen)(wen)化(hua)的認同(tong)，當(dang)這種文(wen)(wen)(wen)化(hua)成為共識，員工就(jiu)會自動自發的設法提(ti)(ti)高(gao)個(ge)人能力以提(ti)(ti)升績效(xiao)。

“合(he)伙(huo)人，作為(wei)公司的(de)(de)運營者，業務(wu)的(de)(de)建設者，文(wen)化的(de)(de)傳承者，同時(shi)又是(shi)股(gu)(gu)東，最有(you)可能堅持公司的(de)(de)使(shi)命和長期利益，為(wei)客戶、員工(gong)和股(gu)(gu)東創造長期價值(zhi)。”馬云的(de)(de)一席話，直接道出了普通(tong)的(de)(de)打工(gong)人和合(he)伙(huo)人的(de)(de)本質區別，這也是(shi)近幾(ji)年合(he)伙(huo)制在國內(nei)逐(zhu)漸興起(qi)的(de)(de)主要(yao)原因。

只有最大程度弱化老板意識、老板文(wen)化，在(zai)內部實行(xing)共擔、共創(chuang)、共享的管(guan)理機制，從(cong)經營(ying)模(mo)式(shi)上(shang)泯滅(mie)當(dang)下(xia)流(liu)行(xing)的“只要我(wo)夠努(nu)力(li)，老板就能(neng)開(kai)上(shang)法拉利”的固(gu)定意識，以(yi)全(quan)員持股保障(zhang)每一份努(nu)力(li)的合理回(hui)報(bao)，這樣才能(neng)讓員工真正以(yi)主人翁意識投入到當(dang)下(xia)工作(zuo)(zuo)中，努(nu)力(li)工作(zuo)(zuo)、不斷進步的自我(wo)驅動模(mo)式(shi)自然也(ye)會成為職(zhi)場常態。

在企(qi)業中，高物質(zhi)回(hui)(hui)報(bao)都(dou)是相對的(de)，多勞多得的(de)公(gong)平(ping)保(bao)證也只是針對同(tong)一(yi)崗類或者崗位而言，高級技術(shu)員和普通員工永(yong)遠不(bu)具備(bei)絕對公(gong)平(ping)性(xing)的(de)回(hui)(hui)報(bao)對比，當員工努力工作的(de)回(hui)(hui)報(bao)和個人價值只能呈現(xian)緩(huan)慢式(shi)的(de)線性(xing)增長且明確了(le)最高點時，到了(le)一(yi)定階段，自(zi)驅力就(jiu)會逐(zhu)漸衰弱甚至消失。

想要持(chi)續激發(fa)(fa)員(yuan)工(gong)的自(zi)驅力，企業就需要為(wei)員(yuan)工(gong)提供(gong)利于成(cheng)長的內部環境，建立體系(xi)化的崗位發(fa)(fa)展制度，讓員(yuan)工(gong)一(yi)直(zhi)擁有明確的發(fa)(fa)展方向(xiang)和(he)越來越高的價值回(hui)報，只有物質與精神激勵(li)一(yi)直(zhi)被滿足，才能(neng)促使員(yuan)工(gong)自(zi)主(zhu)創造高于崗位的個人(ren)價值。

陳(chen)春花(hua)曾說過，管(guan)(guan)理者在未來(lai)整個組(zu)織管(guan)(guan)理中最(zui)核心的(de)價值就是賦能(neng)和(he)激(ji)活人。對企業和(he)HR而言，激(ji)活老(lao)員(yuan)工不(bu)僅能(neng)節約招聘和(he)離職(zhi)成(cheng)本(ben)，更能(neng)從本(ben)質上通(tong)過激(ji)發(fa)員(yuan)工潛能(neng)來(lai)完成(cheng)激(ji)活組(zu)織的(de)偉(wei)大使命。