近(jin)期董(dong)明(ming)珠(zhu)參與的(de)職場綜藝《初入職場的(de)我們》話題性(xing)十足，在招聘實(shi)習生的(de)落座環節，就(jiu)直接(jie)讓候選(xuan)人根據自(zi)己對自(zi)身(shen)估值來選(xuan)擇(ze)對應(ying)的(de)椅子坐下，對應(ying)薪資(zi)跨度直接(jie)從4千(qian)、1萬(wan)(wan)(wan)、2萬(wan)(wan)(wan)、5萬(wan)(wan)(wan)到10萬(wan)(wan)(wan)，從落座就(jiu)開啟了(le)正(zheng)式面試，直接(jie)且(qie)刺激(ji)，真是很“格力”了(le)。

在后期的實習(xi)生入職環節中，發現內部老員工(gong)(gong)準備工(gong)(gong)作不充分(fen)，董明珠(zhu)更是立馬奪(duo)命三連問，最(zui)后發出靈魂式拷問：“新(xin)來(lai)實習(xi)生的能力，很可(ke)能超(chao)過你們老員工(gong)(gong)，這是完全有可(ke)能的！”

新(xin)(xin)鮮(xian)血液(ye)引進(jin)必不(bu)可少，但如(ru)何讓老員工(gong)一(yi)直(zhi)保(bao)持新(xin)(xin)鮮(xian)血液(ye)的干(gan)勁、體(ti)現出遠超新(xin)(xin)員工(gong)的價值，就要(yao)學會從員工(gong)內在自(zi)驅力(li)著手，并嘗試打造高自(zi)驅型團隊。

“胡蘿卜+大棒”是(shi)很多企業(ye)都會采(cai)取(qu)的(de)(de)管理(li)方式，通常由(you)部門負(fu)責人或者企業(ye)老(lao)板(ban)設定一(yi)個考核目標，以(yi)(yi)完(wan)成(cheng)(cheng)獎(jiang)勵、未達(da)成(cheng)(cheng)處(chu)罰的(de)(de)方式來進行(xing)，雖然(ran)這樣的(de)(de)管理(li)形式，能(neng)夠帶來一(yi)定的(de)(de)督促作用，但這是(shi)一(yi)種“外驅力”，必須(xu)通過外界的(de)(de)強烈刺激才能(neng)產生動力，且隨著員(yuan)工在(zai)崗位的(de)(de)時間積累，一(yi)些以(yi)(yi)往具(ju)有(you)挑戰(zhan)的(de)(de)目標也(ye)會失去激勵作用。

想要員(yuan)工自(zi)(zi)主(zhu)奮斗，第一步(bu)就是要讓(rang)員(yuan)工擁有挑戰(zhan)目標的絕對自(zi)(zi)主(zhu)權，企業只需要制(zhi)定最低(di)的達(da)成目標及差異化(hua)的挑戰(zhan)回報(bao)，讓(rang)員(yuan)工做自(zi)(zi)己工作(zuo)和收入的主(zhu)人，才(cai)能從內心激發不斷向上的能量，形成自(zi)(zi)我(wo)激勵的最終(zhong)結果。

杰(jie)克·韋爾奇曾說過，百年企業(ye)靠文(wen)化(hua)。在當下激(ji)烈的(de)(de)(de)市場競爭形勢下，企業(ye)文(wen)化(hua)管(guan)理也(ye)已(yi)經逐(zhu)步取(qu)(qu)代(dai)了變(bian)革管(guan)理，成為影響力最高的(de)(de)(de)企業(ye)管(guan)理實踐，不少企業(ye)更是通(tong)過高績效的(de)(de)(de)企業(ye)文(wen)化(hua)打(da)造，逐(zhu)漸(jian)將(jiang)企業(ye)打(da)造成了戰(zhan)斗力十足的(de)(de)(de)團隊，例如IBM的(de)(de)(de)力爭取(qu)(qu)勝、NOKIA的(de)(de)(de)顧客滿意、GE的(de)(de)(de)追求完美。

高(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)企業文(wen)(wen)化(hua)，簡(jian)單來說，就(jiu)是(shi)強烈追(zhui)求優(you)異績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)、強烈渴望勝利(li)的(de)(de)(de)文(wen)(wen)化(hua)，除了圍(wei)繞追(zhui)求高(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)來展開(kai)，還(huan)會通過(guo)文(wen)(wen)化(hua)的(de)(de)(de)價值判(pan)斷，明(ming)確什么樣的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)是(shi)優(you)秀員(yuan)工(gong)、怎樣的(de)(de)(de)行為應(ying)當被獎(jiang)勵等(deng)，并通過(guo)相應(ying)的(de)(de)(de)激勵機制，不斷加強員(yuan)工(gong)對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)追(zhui)求和對高(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)文(wen)(wen)化(hua)的(de)(de)(de)認同，當這種文(wen)(wen)化(hua)成為共識，員(yuan)工(gong)就(jiu)會自動自發的(de)(de)(de)設(she)法提(ti)高(gao)個人能力(li)以提(ti)升(sheng)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)。

“合伙人(ren)，作為(wei)公(gong)司的(de)(de)(de)(de)運營者，業務的(de)(de)(de)(de)建設(she)者，文化(hua)的(de)(de)(de)(de)傳承者，同(tong)時(shi)又是股(gu)東，最有可(ke)能堅持公(gong)司的(de)(de)(de)(de)使(shi)命(ming)和長期利(li)益，為(wei)客戶、員工(gong)(gong)和股(gu)東創造(zao)長期價值(zhi)。”馬云的(de)(de)(de)(de)一席話(hua)，直接道出了(le)普通的(de)(de)(de)(de)打(da)工(gong)(gong)人(ren)和合伙人(ren)的(de)(de)(de)(de)本質區別(bie)，這也是近幾(ji)年合伙制在(zai)國內逐漸興起的(de)(de)(de)(de)主要(yao)原因(yin)。

只有最(zui)大(da)程度(du)弱化老(lao)(lao)板意識(shi)、老(lao)(lao)板文化，在內(nei)部實行共擔、共創(chuang)、共享的管理(li)機制，從經營模(mo)(mo)式上(shang)泯滅當下(xia)流行的“只要我(wo)夠努力(li)，老(lao)(lao)板就能開上(shang)法拉利”的固定意識(shi)，以(yi)(yi)全員持股保障每一份努力(li)的合理(li)回報，這樣才能讓員工(gong)真正以(yi)(yi)主人翁(weng)意識(shi)投入到(dao)當下(xia)工(gong)作(zuo)中(zhong)，努力(li)工(gong)作(zuo)、不斷進步(bu)的自我(wo)驅(qu)動模(mo)(mo)式自然也(ye)會(hui)成為職場(chang)常態。

在(zai)企業(ye)中，高(gao)(gao)物(wu)質回報都是(shi)相對(dui)的(de)，多勞(lao)多得的(de)公(gong)平(ping)保(bao)證也(ye)只是(shi)針對(dui)同一(yi)崗類或者(zhe)崗位而言，高(gao)(gao)級技術(shu)員(yuan)(yuan)和普(pu)通(tong)員(yuan)(yuan)工(gong)永遠(yuan)不具備絕對(dui)公(gong)平(ping)性(xing)的(de)回報對(dui)比，當員(yuan)(yuan)工(gong)努(nu)力工(gong)作的(de)回報和個人(ren)價值只能呈現緩慢式的(de)線性(xing)增長且(qie)明(ming)確了最高(gao)(gao)點(dian)時，到了一(yi)定階段，自驅(qu)力就會逐漸衰弱甚至消失。

想要持續激(ji)發員(yuan)工的(de)自驅力，企業(ye)就需要為員(yuan)工提(ti)供利于(yu)(yu)成(cheng)長的(de)內部環境，建(jian)立體系化的(de)崗位發展(zhan)(zhan)制度(du)，讓員(yuan)工一直(zhi)擁有(you)明確的(de)發展(zhan)(zhan)方向和越來越高的(de)價(jia)值回報(bao)，只(zhi)有(you)物(wu)質(zhi)與精神激(ji)勵一直(zhi)被滿足(zu)，才能促使員(yuan)工自主創造(zao)高于(yu)(yu)崗位的(de)個人價(jia)值。

陳春花曾說過(guo)，管理(li)者在未來整(zheng)個(ge)組織(zhi)管理(li)中最核心的價值就是賦能(neng)(neng)和(he)激(ji)活(huo)人(ren)。對企業(ye)和(he)HR而言，激(ji)活(huo)老(lao)員工不僅能(neng)(neng)節約(yue)招聘和(he)離職成本，更能(neng)(neng)從本質(zhi)上通過(guo)激(ji)發員工潛能(neng)(neng)來完成激(ji)活(huo)組織(zhi)的偉大使命(ming)。