近幾年，人力資源部門對于企業發展的商業價值和未來價值提供被頻繁提起，人力資源管理要貼近業務發展、提供戰略價值的需求也越來越高，為了在組織中有更穩固的地位、更長遠的發展以及更直接的話語權，成為企業業務合作伙伴、企業核心人才的快速挖掘者慢慢演變為了HR走出邊緣化困局的最快出路。

打造一支具有超強戰斗力、值得業務部門信賴的HRBP團隊，是很多人力資源部門正在尋求的發展突破之路，但目前國內HRBP可借鑒的成功模式幾乎沒有，很多企業都是摸著石頭過河，所以如何與業務部門打破溝通屏障，做到相互理解和支持，現下幾乎成為了所有HRBP最大的崗位挑戰。

彭蕾在阿里從HR部門轉到了業務部門后，曾說過理想化的東西一定要和現實結合才能發揮HR的戰略伙伴作用了，這就明確了一名優秀的HRBP不僅僅是要懂業務，還要足夠了解業務部門的運作方式、業務伙伴的真實訴求，最好是擁有良好的人際關系，能做到其中之一，已是不易。

但在實際管理情境中，很多HRBP受制于專業能力與處事角度，在尋求戰略發展的時候，一不小心還會站在業務的對立面，要被業務部門理解，就已經是一種奢求。

所以，HRBP的發展之路真的注定要繼續經歷更長的迷茫期嗎？

值得慶幸的是，現在國內不少民營企業通過長時間的探索，開始慢慢找到了一些方法和捷徑，他們不再追崇對外聘請具有強大專業背景的人員，而是扎根業務本身，從業務部門直接提拔。

在與一家近兩年員工規模快速擴大的企業進行管理交流時，HRD就直接坦言，他們企業的HRBP至少80%會在業務線招聘，這樣做不僅節省了HR了解業務、打入內部的時間，更能直擊業務突破的痛點，對癥下藥，在最短的時間看到改變和價值。

與其不斷尋求業務部門的理解和支持，不如從內主動打破，這樣不僅能立足業務本身，還能更快跳到戰略發展的層面上來，以實際價值和根本改變更好地發揮企業業務合作伙伴的戰略作用。

隨著人才對企業發展推動作用的加大，企業對培訓的重視程度逐年攀升，不少民營企業一改以往只用人不養人的管理風格，開始啟動體系化的人才培養方式，從專門的培訓崗位到獨立的培訓部門，再到內部的企業大學或商學院，逐漸把人才培養與組織發展提到了戰略高度。

當人才培養被給予了足夠的重視，投入了大量成本時，培訓效果不斷提升的問題就在所難免。所以，很多企業的HR都在不斷尋求更短的培訓周期，更快的培訓方式，希望培訓投入能更快地變成崗位的實際產出。

但這本身就是一個偽命題。首先針對現有的在職員工，個體的工作能力和專業水平就存在巨大差異；其次，培訓效果在很大程度上還取決于個人的學習意愿以及領悟能力；最后，培訓的內容能否實際應用到崗位，還必須依靠長期的監控和對比。如此巨大且復雜的培訓投入，顯然大多數的民營企業都不適用。

所以，人才培養不能從培訓環節下手，而是要從招聘環節就開始抓起，從0到1，通過寬進嚴出的方式，留下愿學、好學和能學的人才，然后通過體系化的培養，不斷優化培訓課程，加快培養速度，以此來縮短核心人才高效培養的周期，達到最終的成本平衡目的。

而且從0到1，不僅可以給新人更多成長機會，用豐厚薪酬和更好前景留住優質人才，還能以此來批量培養支撐業務和項目的核心人才，以人才力量推動企業戰略目標的快速達成。

背鍋俠、打雜部門...不知道什么時候開始就成為了不少企業HR和人力資源部的特色標簽，但通過追溯現狀形成的原因，不難發現那些被邊緣化的人力資源部，往往和老板的關系就固定在接受任務和完成任務的模式中。

和人力資源管理的體系化建設一樣，人力資源管理的各項政策和制度執行，需要的是企業所有部門的積極配合，甚至還需要各大部門主動參與其中，但在實際管理中，其他部門很難一下子就意識到人力資源的重要性，都是通過看到合作中的實質改變和價值回報后才開始慢慢轉變態度。

那么從開始到人力資源管理價值產生的這個過程，需要靠什么力量推動呢？企業負責人顯然是最好答案！

當然，人力資源管理新政策的推行和人才變革的順利實施，僅僅依靠企業負責人的推動還是不足夠的，強制手段只能改變表面行為，真正的落地配合還是從部門一把手的意識上發生根本改變的時候開始。

這個時候，HRD要做的是什么呢？

就是與老板密切溝通、相互配合，以某個代表部門為試點，從點拓展，讓某一部門的良好改變來影響其他部門，共同打破那些傳統和守舊思維，完成人力資源管理與每個部門打通的最終任務。

承上啟下、做好平衡，用專業能力讓崗位及部門發揮更大的戰略價值，不只是人力資源管理從業者更是每位企業管理者的必修課程。

在中國企業管理的探索路上，我們還在不斷前行，也在不斷找尋更好的方向。