近幾年，人力資源部門對于(yu)企業(ye)發展的商(shang)業(ye)價值(zhi)和未來價值(zhi)提供(gong)被頻繁提起，人力資源管理要貼近業(ye)務發(fa)展、提供戰略(lve)價(jia)值的需求(qiu)也(ye)越(yue)來越(yue)高，為了在組織中有更(geng)穩固的(de)地位、更(geng)長遠的(de)發展以及更(geng)直接的(de)話語權，成為企業業務合作伙伴、企業核心(xin)人才的(de)快速(su)挖掘(jue)者慢慢演變為了HR走出邊緣(yuan)化(hua)困局(ju)的(de)最快出路。

打造一支具有超強戰斗力、值得業務部門信賴的HRBP團隊，是很多人力資源部門正在尋求的發展突破之路，但目前國內HRBP可借鑒的成功模式幾乎沒有，很多企業都是摸著石頭過河，所以如何與業務部門打破溝通屏障，做到相互理解和支持，現下幾乎成為了所有HRBP最大的崗位挑戰。

彭蕾在阿里從HR部門轉到了業務部門后，曾說過理想化的東西一定要和現實結合才能發揮HR的戰略伙伴作用了，這就明確了一名優秀的HRBP不僅僅是要懂業務，還要足夠了解業務部門的運作方式、業務伙伴的真實訴求，最好是擁有良好的人際關系，能做到其中之一，已是不易。

但在(zai)實際(ji)管理情境中(zhong)，很多HRBP受制于專業能力(li)與處事角度(du)，在(zai)尋求(qiu)戰略(lve)發展(zhan)的時候(hou)，一不小心還會站在(zai)業務(wu)的對立面，要被業務(wu)部門理解，就已經是一種奢求(qiu)。

所以，HRBP的(de)(de)發展之路真的(de)(de)注定(ding)要繼(ji)續經歷更長的(de)(de)迷茫期(qi)嗎(ma)？

值(zhi)得慶幸的是(shi)，現(xian)在國內不(bu)少民營企業通(tong)過長時間的探索，開始慢慢找到(dao)了一些方法和捷徑，他們不(bu)再追崇對外聘(pin)請具有強大(da)專業背景的人員，而是(shi)扎根業務本身，從(cong)業務部門直接提(ti)拔。

在與一家近兩年員工規模快速擴大的企業進行管理交流時，HRD就直接坦言，他們企業的HRBP至少80%會在業務線招聘，這樣做不僅節省了HR了解業務、打入內部的時間，更能直擊業務突破的痛點，對癥下藥，在最短的時間看到改變和價值。

與其不斷尋求業(ye)(ye)務部門的理解(jie)和支持，不如(ru)從(cong)內主動打(da)破，這樣不僅能立足業(ye)(ye)務本身(shen)，還能更(geng)快跳(tiao)到戰略發(fa)展的層(ceng)面上來，以實際價值和根(gen)本改變更(geng)好(hao)地發(fa)揮企業(ye)(ye)業(ye)(ye)務合(he)作伙(huo)伴的戰略作用。

隨著人才對企(qi)業(ye)發展推動作用的(de)(de)(de)加大，企(qi)業(ye)對培(pei)訓的(de)(de)(de)重視程度逐(zhu)年攀升，不(bu)少民營企(qi)業(ye)一改以往只用人不(bu)養(yang)(yang)人的(de)(de)(de)管理風格，開始啟動體(ti)系化的(de)(de)(de)人才培(pei)養(yang)(yang)方(fang)式(shi)，從專(zhuan)門(men)的(de)(de)(de)培(pei)訓崗位到獨(du)立(li)的(de)(de)(de)培(pei)訓部門(men)，再到內部的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)大學或商學院，逐(zhu)漸把人才培(pei)養(yang)(yang)與組織發展提(ti)到了戰略(lve)高(gao)度。

當人才培(pei)養被給予了足夠的重視，投入了大量成本時(shi)，培(pei)訓(xun)效果不(bu)斷(duan)提(ti)升的問題就在所難免。所以，很多(duo)企業的HR都在不(bu)斷(duan)尋求更短的培(pei)訓(xun)周期，更快的培(pei)訓(xun)方式，希望培(pei)訓(xun)投入能更快地變成崗位(wei)的實際產出(chu)。

但這本身就(jiu)(jiu)是一個(ge)(ge)偽命題。首先針對(dui)現(xian)有的(de)在職員(yuan)工(gong)，個(ge)(ge)體(ti)的(de)工(gong)作能(neng)(neng)力和專業(ye)水平就(jiu)(jiu)存(cun)在巨(ju)大(da)差異；其次(ci)，培訓(xun)效果(guo)在很大(da)程度上還取(qu)決于個(ge)(ge)人的(de)學習(xi)意愿以及領(ling)悟能(neng)(neng)力；最(zui)后，培訓(xun)的(de)內容能(neng)(neng)否實(shi)際應用到崗(gang)位，還必須依(yi)靠長期的(de)監控和對(dui)比(bi)。如此巨(ju)大(da)且復(fu)雜的(de)培訓(xun)投入，顯然大(da)多(duo)數的(de)民營(ying)企業(ye)都(dou)不適用。

所以，人才培養不能從培訓環節下手，而是要從招聘環節就開始抓起，從0到1，通過寬進嚴出的方式，留下愿學、好學和能學的人才，然后通過體系化的培養，不斷優化培訓課程，加快培養速度，以此來縮短核心人才高效培養的周期，達到最終的成本平衡目的。

而且從0到1，不僅可以給新人更多成長機會，用豐厚薪酬和更好前景留住優質人才，還能以此來批量培養支撐業務和項目的核心人才，以人才力量推動企業戰略目標的快速達成。

背鍋俠、打雜部門...不知道什么時候開始就成為了不少企業HR和人力資源部的特色標簽，但通過追溯現狀形成的原因，不難發現那些被邊緣化的人力資源部，往往和老板的關系就固定在接受任務和完成任務的模式中。

和(he)(he)人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)(guan)理的體系化建設(she)一(yi)樣(yang)，人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)(guan)理的各項政策和(he)(he)制度執行，需(xu)要(yao)的是企(qi)業所有部(bu)門的積極(ji)配合(he)，甚至還需(xu)要(yao)各大部(bu)門主動參與其中(zhong)，但(dan)在(zai)實際管(guan)(guan)理中(zhong)，其他部(bu)門很難一(yi)下(xia)子就(jiu)意識到(dao)人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)的重要(yao)性，都是通過看到(dao)合(he)作中(zhong)的實質改變和(he)(he)價值回報(bao)后才(cai)開(kai)始(shi)慢(man)慢(man)轉變態度。

那么從開始到(dao)人力(li)資源(yuan)管理(li)價值產生的這(zhe)個過程(cheng)，需要靠什么力(li)量推(tui)動呢？企業負責(ze)人顯然是最好答案(an)！

當(dang)然，人力資源管理新(xin)政策的(de)推行(xing)和人才變(bian)(bian)革的(de)順利實施，僅(jin)僅(jin)依靠企業負責人的(de)推動還是不(bu)足夠的(de)，強制手(shou)段只能改變(bian)(bian)表面行(xing)為，真正的(de)落(luo)地配合還是從部門一(yi)把手(shou)的(de)意(yi)識(shi)上發生(sheng)根本改變(bian)(bian)的(de)時候開始(shi)。

這個時候，HRD要做的是什么呢？

就是(shi)與老板密切溝通(tong)(tong)、相互配合，以某個代表(biao)部門(men)(men)為試點(dian)，從(cong)點(dian)拓展，讓(rang)某一部門(men)(men)的良好改變來影響其(qi)他部門(men)(men)，共同(tong)打破那些傳統和守舊思(si)維，完(wan)成人力資(zi)源管理(li)與每個部門(men)(men)打通(tong)(tong)的最終任務。

承(cheng)上(shang)啟下、做好平(ping)衡，用專(zhuan)業(ye)能力(li)讓(rang)崗(gang)位(wei)及(ji)部門發揮更大(da)的戰略價值，不只是人(ren)力(li)資源管(guan)理從業(ye)者(zhe)更是每位(wei)企業(ye)管(guan)理者(zhe)的必修課程(cheng)。

在中國(guo)企業管理的探索(suo)路上，我們還在不(bu)斷前行，也在不(bu)斷找尋更好(hao)的方向。