為什么企業管理始終繞不(bu)開干部(bu)管理問題？

很(hen)大(da)原因在(zai)于現行的企業管理模式中，干部是組織的核心人力(li)資源，被賦予了(le)(le)極(ji)大(da)的權(quan)力(li)，也被寄予了(le)(le)重大(da)的期望(wang)，肩(jian)負著(zhu)傳承(cheng)組織文(wen)化、承(cheng)載組織戰略的任(ren)務同時，還需要完成帶領隊伍(wu)、培養人才的重要使命與責任(ren)。

換句話說，干(gan)部團隊的能力，本質上就決定了企業的戰斗力。

而(er)隨著阿里、華為的干部(bu)管理成為高速發(fa)展的絕佳(jia)利器(qi)，一時之(zhi)間被推(tui)向神壇地(di)位，引(yin)起各(ge)大企業競相模仿、過(guo)度(du)借鑒(jian)，一度(du)讓(rang)干部(bu)管理迷失了(le)方向。

1、干部管理首先要解決的是無人可用

拿破侖曾說過：“戰略性預備隊是確(que)保勝利的真正(zheng)武(wu)器。”

傳統(tong)管(guan)理(li)印象中，大多數人認(ren)為干部管(guan)理(li)就是(shi)解決領導班子的問題，但實際上“干部拿(na)掉就沒有人用了(le)”，這才是(shi)干部管(guan)理(li)真正需(xu)要(yao)解決的重要(yao)問題。

東寶人(ren)才(cai)研究院近(jin)期拜(bai)訪(fang)的一家(jia)始(shi)建于(yu)80年代初的合資控股企業(ye)，就(jiu)即將要面(mian)對第一批元老(lao)級別的管理者陸續退(tui)休的難(nan)題，這是大多(duo)數(shu)傳(chuan)統企業(ye)和早(zao)期成立的企業(ye)，未來都不(bu)得(de)不(bu)面(mian)對的問(wen)題。

值得慶幸(xing)的(de)是，近幾年(nian)在(zai)他(ta)們的(de)管(guan)(guan)理(li)考核中，培養2-3名繼(ji)任者成為了管(guan)(guan)理(li)者向上發展的(de)必要(yao)選項，正是因為他(ta)們提前意識到了現在(zai)靠業績、未(wei)來靠人才的(de)發展要(yao)領，才成功化(hua)解了未(wei)來幾年(nian)無人可用的(de)管(guan)(guan)理(li)困境。

華為近幾年(nian)在巨大(da)承(cheng)壓之下，一直保(bao)持著(zhu)高速增長，干部團隊的(de)作(zuo)用不容小覷(qu)，985院校(xiao)畢業的(de)博士或碩士，他們用2-3年(nian)的(de)時間(jian)就能將其培(pei)養(yang)成一名基(ji)層管(guan)理者(zhe)，用3-5年(nian)的(de)時間(jian)就能將其培(pei)養(yang)成一名中(zhong)層甚(shen)至高層的(de)管(guan)理者(zhe)。

可(ke)見，干部后(hou)備團隊搭建(jian)，不僅(jin)要有建(jian)設(she)意(yi)識(shi)和政策支持，還(huan)要有建(jian)設(she)資源，更要有建(jian)設(she)體(ti)系，當管理者真正意(yi)識(shi)到后(hou)備力量的重要性，干部管理的核心(xin)問題自然就能迎刃(ren)而解。

2、優秀人才不應只有管理者發展道路

熟悉阿里的(de)人都(dou)知道，針對內部員工晉(jin)升(sheng)的(de)方向，他(ta)們不只是會(hui)提供(gong)管理崗(gang)這一(yi)條路，還(huan)會(hui)提供(gong)技術崗(gang)做選擇。

在(zai)(zai)阿里，P6的技術相當于M1的管(guan)理(li)職級，其(qi)享受待遇是一樣的，在(zai)(zai)一定程(cheng)度上打破了傳統企業(ye)管(guan)理(li)者薪酬一定高于技術員薪酬的定律。

為什么會(hui)出現兩種晉(jin)升路(lu)徑呢？阿里回應在一些實(shi)際的晉(jin)升過程中，會(hui)發現部分技術(shu)大牛(niu)提撥到管理崗(gang)后(hou)，不僅帶不了隊伍，還沒辦法做好本(ben)身的專業工作，發揮的價(jia)值(zhi)甚(shen)至還不如原本(ben)的技術(shu)崗(gang)位。

“不要(yao)多了一(yi)個(ge)爛主管，而少了一(yi)個(ge)好(hao)專(zhuan)家”，這是有(you)名(ming)的阿里土話之一(yi)。

選(xuan)拔管理(li)(li)干(gan)部，目(mu)的(de)是為了(le)讓團隊更好地向一(yi)個(ge)發(fa)展目(mu)標靠攏，需要的(de)是領導力(li)(li)卓越的(de)人員，當代首屈一(yi)指的(de)管理(li)(li)大師畠山芳雄(xiong)在(zai)其作品《這樣的(de)干(gan)部辭職吧》里，就對干(gan)部提出了(le)多(duo)達七個(ge)方面的(de)要求，分別是目(mu)標指向力(li)(li)、發(fa)現良策的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)、組織能(neng)(neng)力(li)(li)、傳達能(neng)(neng)力(li)(li)、賦予積(ji)極性的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)、培育下屬的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)與自(zi)我(wo)革新能(neng)(neng)力(li)(li)。

所以，并不(bu)是(shi)所有能力突出的人都(dou)適(shi)合(he)成(cheng)為合(he)格(ge)的或者優(you)秀(xiu)的管(guan)理(li)干部(bu)，企(qi)業對優(you)秀(xiu)人才(cai)的發展，也不(bu)應該只有管(guan)理(li)這一(yi)條路，應該更加(jia)多元化(hua)，這樣才(cai)能讓企(qi)業發展擁有更多種可能。

3、去終身化和內部流動發揮最大價值

企業推行干(gan)部管理，選拔(ba)要(yao)有(you)標(biao)準，考核要(yao)有(you)機(ji)制，發展也要(yao)有(you)方向(xiang)，所以針對(dui)干(gan)部后備成員，明確的發展機(ji)會是必要(yao)的條件，不能永遠停留(liu)在預備梯(ti)隊層面。

但在實際(ji)管(guan)理(li)中，我們通過對一(yi)些傳統(tong)企業的(de)(de)了(le)解(jie)，發(fa)現一(yi)部分企業的(de)(de)管(guan)理(li)是終身化的(de)(de)，只要(yao)自己愿意干就(jiu)能做到(dao)(dao)退(tui)休，在這樣(yang)的(de)(de)制度(du)下，如果遇到(dao)(dao)能力(li)欠缺的(de)(de)管(guan)理(li)者，企業發(fa)展(zhan)(zhan)受阻是必然的(de)(de)，更重要(yao)的(de)(de)是，對于有能力(li)的(de)(de)后(hou)備成員，一(yi)直(zhi)得不到(dao)(dao)想要(yao)的(de)(de)發(fa)展(zhan)(zhan)，流失的(de)(de)風險很大。

現在很多企業也都發現了(le)終身化的弊端，針對元(yuan)老級(ji)別員工的管理也開始實(shi)行動態(tai)匹(pi)配，今(jin)年鬧得沸(fei)沸(fei)揚(yang)揚(yang)的格(ge)力高(gao)層變動，董明珠接受采訪(fang)時回應：“任(ren)何人不(bu)能為企業服務了(le)，甚至于破壞(huai)性的了(le)，必須走人”。

相比于格力的(de)雷霆手段，有些企業則處理(li)得更(geng)加靈活，也(ye)(ye)更(geng)有人情味，采取老制度+新制度的(de)融合執行、慢(man)慢(man)過渡(du)的(de)政策，對于老干部依舊老辦法，而針對新任管理(li)者則采取任期制，任期一到，要么(me)升職要么(me)轉崗，這樣不僅(jin)能(neng)給新人更(geng)多發展機會，也(ye)(ye)更(geng)能(neng)激(ji)發干部自己的(de)學習力。

頻(pin)繁流動、能(neng)上能(neng)下，才能(neng)讓優(you)秀管理(li)人才發揮更高(gao)價值，得到(dao)更全面的發展。

總之，人(ren)才管理是多元化的，干部管理是動態(tai)化的，從(cong)選拔、培養到繼任，企(qi)業(ye)(ye)都不能盲目(mu)效仿標桿企(qi)業(ye)(ye)，而是要(yao)學會和實際管理及(ji)文(wen)化相融合，不斷調整，慢慢找到最適合企(qi)業(ye)(ye)快速發(fa)展的那條路。