現在(zai)談及國內企(qi)(qi)業(ye)人(ren)力(li)資源(yuan)管(guan)理模(mo)式，如果不(bu)提三支柱模(mo)型，好(hao)像都(dou)不(bu)好(hao)意(yi)思。從東寶服務的(de)(de)客戶(hu)來(lai)看(kan)，計劃推行三支柱模(mo)式的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)占比85%，已經在(zai)執行的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)約(yue)占55%，能夠取(qu)得(de)一定(ding)成(cheng)效的(de)(de)占比不(bu)到10%，大多數(shu)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)人(ren)力(li)資源(yuan)管(guan)理轉型成(cheng)功率并不(bu)高，或者說(shuo)，僅有其名，而無其實(shi)。

導致這個現象的原因(yin)有很多種，比如只了解(jie)三支(zhi)(zhi)柱那三個英(ying)文單詞，但是沒理(li)解(jie)四(si)象限(xian)理(li)論，或者人力資源管理(li)者不(bu)熟悉(xi)業(ye)務(wu)，再有就是高層不(bu)能(neng)堅定支(zhi)(zhi)持？

多種觀點、口號(hao)如同霧(wu)里看花，漸迷人眼，無從下手(shou)。

那真(zhen)正的(de)原因是什么呢？

筆者有(you)幸和國內制造業(ye)千億(yi)級企(qi)業(ye)的(de)三支(zhi)(zhi)柱(zhu)轉型負責(ze)人進(jin)行交流，曾問她同樣(yang)的(de)問題，國內民營企(qi)業(ye)導(dao)入三支(zhi)(zhi)柱(zhu)模式成(cheng)(cheng)功的(de)要素有(you)哪(na)些？為啥很多企(qi)業(ye)都做(zuo)不(bu)好(hao)三支(zhi)(zhi)柱(zhu)？請她結合導(dao)入三支(zhi)(zhi)柱(zhu)的(de)成(cheng)(cheng)功實(shi)踐，來進(jin)行分享(xiang)。

本次(ci)就將交流的內容進行(xing)整理和提煉(lian)，歸納為三點，供大家參考(kao)。

1、流程梳理 

這個流(liu)程(cheng)，不是工作流(liu)，也不是審批流(liu)。而是業務流(liu)程(cheng)，從L1到L4級，解決為(wei)什么(me)要做(zuo)？做(zuo)什么(me)？怎么(me)做(zuo)？這三(san)個核心(xin)問(wen)題。

以(yi)流(liu)(liu)程績(ji)效為核心，設置流(liu)(liu)程Owner，定期進行流(liu)(liu)程整合、優(you)(you)化，形(xing)成端到(dao)端的(de)(de)閉環，持續(xu)優(you)(you)化非增值(zhi)的(de)(de)動作，以(yi)業務增值(zhi)、戰(zhan)略目標實(shi)現(xian)為導向。

流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)梳理的(de)核(he)心，在于標準(zhun)化(hua)。這才(cai)是流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)建設面臨最大的(de)障礙(ai)，個性化(hua)會(hui)衍生出(chu)特(te)權，而(er)標準(zhun)化(hua)則是流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)化(hua)的(de)前提(ti)。流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)梳理的(de)本質是要(yao)消除特(te)權，等于是要(yao)革掉一(yi)(yi)些有(you)官本位思想管理者(zhe)的(de)"命"，難度不是一(yi)(yi)般(ban)的(de)高。

按(an)這(zhe)位負責(ze)人(ren)(ren)的經驗(yan)，僅僅是這(zhe)一條(tiao)，就(jiu)刷(shua)掉(diao)了國內80%轉型中的企業。可以視為三支柱轉型的入門(men)檻，只是這(zhe)個(ge)門(men)檻有點(dian)高(gao)。當(dang)前HR業務負責(ze)人(ren)(ren)，能夠很清晰描述業務流程的人(ren)(ren)，不多(duo)，所(suo)以很多(duo)企業跨(kua)不過去。

當年她們自己做流程梳理，也是(shi)(shi)持續了近三年的(de)時間，才取(qu)得一定成績。真(zhen)正發揮作(zuo)用，是(shi)(shi)在(zai)第五年的(de)時候。這個(ge)過程是(shi)(shi)一個(ge)自我修正的(de)過程，確實挺難受(shou)，但(dan)是(shi)(shi)沒有捷徑可走。

2、信息化部門的支持

流程(cheng)梳理結束后，面臨的(de)下一個難(nan)題是固化。而固化最好的(de)手段(duan)是信息化、系(xi)統(tong)(tong)化，并與異(yi)構系(xi)統(tong)(tong)之(zhi)間實現集成，讓(rang)流程(cheng)節(jie)點(dian)不出現斷點(dian)。這(zhe)個過程(cheng)中，難(nan)免會出現反復的(de)調整、個性化的(de)開發(fa)、持(chi)續(xu)的(de)迭代，這(zhe)就需要IT部門的(de)全(quan)力支持(chi)。

我們理(li)解的支(zhi)持，不(bu)是(shi)口頭上，而(er)是(shi)行動(dong)上的支(zhi)持，是(shi)要(yao)有(you)思想(xiang)碰撞的火花。這位負責(ze)人(ren)如(ru)是(shi)說。IT要(yao)有(you)專(zhuan)人(ren)來負責(ze)HR流(liu)程(cheng)化與(yu)信(xin)息化，深(shen)入(ru)理(li)解場景(jing)和流(liu)程(cheng)的價值，而(er)不(bu)僅僅是(shi)寫代碼、調規(gui)則。

這里還(huan)有一個(ge)(ge)隱性但是重要的工作，就(jiu)是數據(ju)治理(li)。即(ji)集團不同(tong)分子公司之間(jian)數據(ju)命名、取值方(fang)式、計算邏輯、規則校(xiao)驗、數據(ju)應用(yong)，都(dou)要達成統一，這樣(yang)才能確保數據(ju)真實、及時、可信。否則，不僅數據(ju)效用(yong)大打折扣，還(huan)會影響高層(ceng)數據(ju)決策，導致管理(li)失(shi)誤，這個(ge)(ge)損失(shi)就(jiu)很(hen)大了。

3、管理層的穩定

"我們(men)上(shang)到總裁，下到各部(bu)門負(fu)責人(ren)，工齡(ling)最少的(de)(de)都(dou)有(you)8年(nian)了"，這位負(fu)責人(ren)微笑著說。三支柱成功的(de)(de)另一(yi)(yi)個關鍵，就在這里(li)。只有(you)核心管(guan)理層的(de)(de)穩定(ding)，才(cai)有(you)第一(yi)(yi)代的(de)(de)COE團隊，人(ren)才(cai)管(guan)理政(zheng)策(ce)才(cai)會(hui)保持一(yi)(yi)致，不會(hui)一(yi)(yi)朝(chao)天子一(yi)(yi)朝(chao)臣，管(guan)理思想才(cai)能延續和(he)更新。

高(gao)管團(tuan)隊多年的磨合，才有(you)配合上的默契。當大家(jia)都認(ren)準這個方(fang)向，一起努力時，可以平常心面(mian)對困難，不(bu)會搖擺不(bu)定，而是群(qun)策群(qun)力來(lai)解(jie)決問題(ti)。剩(sheng)下來(lai)的就交給時間，靜待花(hua)開就好。

反觀其他三支柱轉型失敗(bai)的企業，多是(shi)某(mou)位(wei)核心高管的調動或離開，比如CEO，或者HRD的人員流動，導致(zhi)功敗(bai)垂成(cheng)。

總結(jie)一(yi)下，穩定的(de)高層團(tuan)隊，保(bao)持推行轉型的(de)一(yi)致性(xing)和(he)(he)凝聚力(li)，通過(guo)流(liu)程梳(shu)理來實現(xian)業(ye)務動作盡可(ke)能(neng)的(de)標準化(hua)(hua)和(he)(he)增(zeng)值(zhi)性(xing)，再以(yi)信(xin)息化(hua)(hua)來實現(xian)流(liu)程固化(hua)(hua)，最終實現(xian)了1：1500人的(de)服務比(bi)，打造出(chu)一(yi)批精通業(ye)務和(he)(he)人力(li)資源(yuan)管理的(de)專家團(tuan)隊，孵化(hua)(hua)出(chu)能(neng)和(he)(he)業(ye)務主官并肩作戰的(de)BP團(tuan)隊，實現(xian)以(yi)人才(cai)來驅動千億級營收的(de)人才(cai)發展戰略。

這(zhe)就是基于實踐(jian)的人(ren)(ren)力資(zi)源三支柱轉型成功的秘(mi)密(mi)。或者如那位負責人(ren)(ren)所說：其實也不算(suan)秘(mi)密(mi)，只是遵(zun)循了管理(li)的常識，在價值(zhi)、組織、流程、干部這(zhe)四個維度，持續深耕而已(yi)。