前段時間，與一位企(qi)業(ye)總經理交流(liu)，談到企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)如(ru)何從"虛"做"實"的(de)(de)時候，客(ke)戶(hu)老總非常認同(tong)，企(qi)業(ye)之(zhi)間最后比拼的(de)(de)，就是企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)的(de)(de)建設(she)。

旁邊陪同的(de)HRD一臉驕(jiao)傲的(de)對我(wo)說，我(wo)們的(de)企業文化做(zuo)的(de)很好，各(ge)項活(huo)動開(kai)展的(de)有聲有色，員工(gong)對企業文化認(ren)同度很高(gao)。客戶老總沒(mei)吭聲，只是給我(wo)倒了(le)一點茶。

我看這架勢不學習一下都(dou)不行，于是(shi)請(qing)教(jiao)這位HRD是(shi)如(ru)何來(lai)做(zuo)企業(ye)文(wen)化建設(she)，以(yi)下是(shi)她介紹的三(san)個(ge)內(nei)容：

1、標語、口號、英雄員工宣傳

該(gai)企業花了不錢在LOGO設計(ji)、文化價值觀標識、文化手冊釋疑、各(ge)類優秀員工事跡的宣傳資料，制作(zuo)精(jing)美，口號(hao)也是朗朗上(shang)口，很押韻。

2、各種形式的活動

辦公(gong)室樓道兩側張貼了過往(wang)的年(nian)會、員工(gong)生日/體(ti)育活動、團隊學(xue)習、社(she)會義務活動的照片和文(wen)字介(jie)紹(shao)，HRD在介(jie)紹(shao)時很(hen)謙虛的表示，這(zhe)類工(gong)作還(huan)有(you)很(hen)大提升空間。

3、組織結構上的保障

成立了專門的企(qi)業(ye)文化推(tui)廣小(xiao)(xiao)組(zu)，客戶(hu)總(zong)經(jing)理任(ren)組(zu)長，HRD任(ren)副組(zu)長，負(fu)(fu)責日常推(tui)進，各(ge)部(bu)門負(fu)(fu)責人是小(xiao)(xiao)組(zu)成員，每季度召開一次(ci)例會，協調推(tui)進文化建設的各(ge)項任(ren)務(wu)。

聽(ting)HRD介紹完后，對其已(yi)完成的工作表示(shi)認同。也(ye)提出了三個問題：

1、文化價值觀是否有體現在制度、流程、行為設計層面？

有時候企(qi)業文化建(jian)設只是(shi)實現"上墻"，難(nan)度(du)并不大(da)。

我們服(fu)務過(guo)的客戶，在做企業文(wen)化建設時，將價值觀(guan)分解到(dao)具體制度(du)制訂、流(liu)程優化、員工(gong)行(xing)為(wei)(wei)過(guo)程中予以體現(xian)，并(bing)在不同的部門，結合(he)工(gong)作(zuo)內容的不同，形成可檢視的員工(gong)行(xing)為(wei)(wei)，并(bing)納入到(dao)制度(du)評審、流(liu)程評價、員工(gong)績效考(kao)評的環(huan)節(jie)，作(zuo)為(wei)(wei)制度(du)或流(liu)程是否(fou)通(tong)過(guo)、員工(gong)績效評價等級的關(guan)鍵(jian)考(kao)核標準，甚至(zhi)是不符合(he)企業文(wen)化導向的制度(du)、流(liu)程、員工(gong)行(xing)為(wei)(wei)，均(jun)會(hui)被一票否(fou)決(jue)。

比(bi)如一些優秀的(de)企業(ye)，較(jiao)為典型的(de)是(shi)阿里巴巴，績(ji)效(xiao)評(ping)價中，文化價值(zhi)觀評(ping)價硬性占(zhan)權重50%，而且各項價值(zhi)觀評(ping)價內容已經與工作過程相結合，更便于考(kao)評(ping)。

再比如，當向(xiang)HRD了(le)解，在舉行員工(gong)團(tuan)建(jian)(jian)活動的時候，有(you)沒(mei)有(you)提前分析過(guo)跨團(tuan)隊配(pei)合存(cun)在的問題，想通過(guo)團(tuan)建(jian)(jian)哪類體驗活動來消除、化解工(gong)作配(pei)合中(zhong)的矛(mao)盾？有(you)沒(mei)有(you)針對性(xing)的設計活動過(guo)程和啟發環節(jie)？

可惜(xi)，這(zhe)家(jia)企(qi)業還沒(mei)有思(si)考到(dao)這(zhe)個(ge)維度。活動(dong)現場(chang)看(kan)起來(lai)很(hen)熱鬧(nao)，雞血沸(fei)騰(teng)，事后還是一(yi)地雞毛。

這是文化(hua)(hua)建(jian)設(she)脫虛向實(shi)的重要環(huan)節，否則(ze)文化(hua)(hua)建(jian)設(she)將沒有存活(huo)的土壤(rang)。

2、有沒有核心的"領導分子"來推進企業文化建設？

之前一直(zhi)有一個誤(wu)區，認為企業文化就(jiu)是(shi)(shi)老板(ban)文化。這(zhe)個觀點也特別容易被(bei)HR管理者所認同，其實(shi)這(zhe)是(shi)(shi)把"鍋"又還回給老板(ban)，只是(shi)(shi)在臺面(mian)上(shang)不敢直(zhi)說。

這還真不(bu)是老板一個人的責任，除(chu)了(le)初(chu)創企業，這個說法不(bu)成立。

從我們接觸(chu)到的(de)(de)客戶來看(kan)，這(zhe)些優秀的(de)(de)企業經(jing)營團(tuan)隊(dui)(dui)，在以老板為中心的(de)(de)核(he)心管理(li)層中，有3-5個企業高管，分管戰略與文(wen)化、日常運(yun)營、資本運(yun)作(zuo)，組成企業管理(li)的(de)(de)"領導(dao)分子"。這(zhe)個團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)氣質就決定(ding)了企業文(wen)化的(de)(de)內核(he)，HR管理(li)者的(de)(de)作(zuo)用(yong)，是協助(zhu)老板組建這(zhe)個"領導(dao)分子"團(tuan)隊(dui)(dui)并使之高效運(yun)行。

像之前由總(zong)經(jing)理(li)任(ren)組長，HRD任(ren)副組長來(lai)(lai)主持工作的方式(shi)，容易陷入總(zong)經(jing)理(li)沒空(kong)、HRD推動(dong)(dong)不了的窘境。如果有"領導分子"團隊，可以解放總(zong)經(jing)理(li)或(huo)老(lao)板的時間，借用信息化、數(shu)字化手段(duan)來(lai)(lai)傳播、記錄、驗證(zheng)企(qi)業(ye)文(wen)化行為的落地，從(cong)更高維(wei)度來(lai)(lai)推動(dong)(dong)企(qi)業(ye)文(wen)化建設，效果會更好(hao)。

3、企業文化與目標是否保持一致性？

企業文化是在(zai)明確愿景(jing)和使命之后，解決使用(yong)哪些(xie)特(te)質的人才、用(yong)什么(me)方式(shi)協作可以實(shi)現(xian)的邏(luo)輯問(wen)題。它要回答在(zai)面(mian)對不(bu)確定性環境時，企業對社(she)會、客(ke)戶、員(yuan)工的終(zhong)極態(tai)度。從長遠來說，這是社(she)會認可、客(ke)戶選擇(ze)、員(yuan)工跟(gen)隨的根本原因。

這就要求企(qi)業在理解、規劃企(qi)業文化時(shi)，從邏(luo)輯(ji)閉環角度(du)，能夠解釋(shi)如果遵循這樣的文化行(xing)為(wei)準則(ze)，以及具(ju)備價值觀特(te)質的團隊(dui)，企(qi)業是能夠獲得客戶(hu)訂單(dan)或市(shi)場份(fen)額，能夠回(hui)饋社會和員工，實現持續、健康成長(chang)的底層邏(luo)輯(ji)。

現在企業通用價(jia)值(zhi)觀的描述方式高度趨同，比如務實、創(chuang)新、團隊奮(fen)斗(dou)等，如果(guo)不能(neng)有效解析到業務活(huo)動中，文化價(jia)值(zhi)觀的執(zhi)行(xing)，就是"兩張皮"，只能(neng)停留在口號層面(mian)。

HRD聽完這些問題，陷(xian)入深思，同時記錄了一(yi)些內容。客戶總經理為了緩解氣氛，特意(yi)邀(yao)請HRD和我一(yi)起共(gong)飲杯中茶，以示感謝。

在企業文化建設過(guo)程中，類似(si)的場景(jing)可(ke)能(neng)不是(shi)最后一(yi)次，那位HRD專業水平也(ye)毋庸置疑(yi)，只能(neng)說環境改變了，我們的方法和認知也(ye)要升級，否則(ze)就(jiu)是(shi)刻(ke)舟(zhou)求(qiu)劍，抑或(huo)者(zhe)是(shi)緣木求(qiu)魚。

本(ben)文作者東寶人才研究院 王勇(yong)