目標管理(li)(li)是什么？目標管理(li)(li)能(neng)極大(da)的(de)調動員工工作的(de)積極性(xing)以提高企(qi)(qi)業(ye)的(de)競爭能(neng)力，遂被(bei)廣(guang)泛應用，并很快為日本、西歐國家的(de)企(qi)(qi)業(ye)所仿(fang)效，在(zai)世界(jie)企(qi)(qi)業(ye)管理(li)(li)界(jie)大(da)行(xing)其道。華為作為我國優秀的(de)企(qi)(qi)業(ye)之一，在(zai)目標管理(li)(li)上也有自己的(de)心得，下面(mian)我們(men)就來看(kan)看(kan)華為公(gong)司(si)的(de)目標管理(li)(li)案(an)例(li)。

目標管理的SMART原則：明(ming)確、可測量、可實現、與工作關聯以及(ji)時效性，這里的理論我(wo)不多談。我(wo)只(zhi)是(shi)以近幾(ji)年切(qie)實體會的一些事件來(lai)分(fen)享(xiang)，望對(dui)你(ni)能有(you)所幫助。

事件1：目標一定是明確和可測量的

幾年(nian)(nian)前(qian)，我(wo)看(kan)見一(yi)項研究表明，工(gong)作之(zhi)外的(de)人脈關系，將有(you)利于(yu)我(wo)們整(zheng)體生(sheng)活(huo)的(de)平衡(heng)。當(dang)時，我(wo)記錄下了(le)這句話，并(bing)成為了(le)當(dang)年(nian)(nian)的(de)目標。但一(yi)年(nian)(nian)過去了(le)，回(hui)顧過去，卻沒有(you)任何(he)進展。

我想這是很多人(ren)制(zhi)定目標(biao)的方式(shi)，即一句話目標(biao)。

第二年，我(wo)覺得這個目標的實現(xian)不能在(zai)拖延下(xia)去了，于是我(wo)開(kai)始思考如何改(gai)進(jin)。

首先(xian)，我將人脈進行了分類(lei)：親戚(qi)、同學、朋友(you)、行業人士、新增(zeng)人員(yuan)。

然后，將每一(yi)類的人(ren)員(yuan)清單(dan)予以明確。

最后，確定了每半年應該實現(xian)的目(mu)標數量。

結果，很好，一年之后，我(wo)保持了30位的(de)人脈關(guan)系(xi)。對(dui)于(yu)工作之外不喜歡也沒時間交際的(de)我(wo)來說，這是一個令我(wo)非常滿意的(de)結果。

事件2：目標一定是可實現的，這包括對于復雜問題你在制定目標的時候，應該大致想清楚該如何實現

今年，我又看見了一條廣為人(ren)(ren)知的大道(dao)理(li)：跟不同的人(ren)(ren)在(zai)一起，你(ni)的格(ge)局是不一樣的。跟以往不一樣的是，我決(jue)定實(shi)現它。用(yong)三年的時間熟練運用(yong)，用(yong)五年的時間，讓自己周邊有更(geng)多優秀的人(ren)(ren)士。

這是一(yi)個復雜(za)的目標，我(wo)需要考慮清楚該如何實現。

首先，我要認識(shi)小(xiao)區業委會核心成員。

因為他(ta)(ta)們是(shi)(shi)一批優(you)秀而熱心的人(ren)士(shi)。更(geng)重要(yao)的是(shi)(shi)，網絡上短短的幾回(hui)合接觸，我感受到(dao)他(ta)(ta)們遠(yuan)在(zai)我之上。然后，我真的就認識了他(ta)(ta)們。而我下(xia)一步的計(ji)劃，就是(shi)(shi)了解并向他(ta)(ta)們學習(xi)，直到(dao)最后可以(yi)影響(xiang)這個(ge)(ge)團(tuan)隊。只要(yao)我愿意(yi)并重視這個(ge)(ge)目標(biao)，他(ta)(ta)可以(yi)是(shi)(shi)三(san)年期(qi)限。

其次，我(wo)要與某(mou)HR專欄作家建立聯系并(bing)獲得幫助，正好(hao)她也在(zai)武漢。

我(wo)加(jia)了她(ta)QQ號，更重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)是，我(wo)的(de)(de)(de)某些(xie)思(si)路盲洞，經(jing)過(guo)她(ta)犀(xi)利的(de)(de)(de)批判之后，被(bei)暴露出來。她(ta)就是一位讓我(wo)深思(si)并痛(tong)苦了幾個小時的(de)(de)(de)貴人(ren)。

再次，我要(yao)在每一次相對(dui)復雜的事(shi)件中(zhong)去(qu)加強與對(dui)方的聯系，從(cong)而(er)學習他(ta)人(ren)。

于是，即使在(zai)辦理(li)健身(shen)卡的(de)過程(cheng)中，我(wo)(wo)會去刁(diao)鉆，接待我(wo)(wo)的(de)業務員換了(le)3位，直到客(ke)戶(hu)經理(li)。我(wo)(wo)嚴厲的(de)審視客(ke)戶(hu)經理(li)我(wo)(wo)與談判的(de)過程(cheng)。事實上(shang)，如果不是定下了(le)這樣(yang)的(de)目標，我(wo)(wo)根本就不會花一點(dian)點(dian)時間與她(ta)們去糾(jiu)纏(chan)。

最后，我想談談學習方面的問題

在上一季度的OKR中，有很多人提到了學習：熟悉系統，熟悉相關(guan)技能(neng)。或許在心中，大家有了更為詳細(xi)的打算，但(dan)從(cong)書(shu)寫來看，我認為這并不(bu)是一個好的目標。

我(wo)更喜歡這樣來看學習(xi)目(mu)標=清(qing)晰的結構 + 實現渠道 + 思考實踐(jian) ;+ 分享。

例(li)如實現渠(qu)道，我確定為每(mei)年20本+的知名書籍(ji)，并(bing)向優(you)秀(xiu)的人員學習。

思考實(shi)踐，我確(que)定為每月3篇(pian)專(zhuan)業文檔書(shu)寫，并實(shi)踐與推進我的(de)想法。

同時，分享也是(shi)一個非常好(hao)的學習方式，這(zhe)里沒有任何炫(xuan)耀顯擺自己(ji)半斤八兩知識的意(yi)思(si)，而是(shi)通過分享你(ni)將會更深入的思(si)考。并且(qie)這(zhe)樣的習慣，會逐漸讓你(ni)更為關注于關心他人。

希望，以上(shang)有關目標管理的(de)(de)分享能(neng)幫助到(dao)(dao)你(ni)。也但愿你(ni)在下一季度OKR的(de)(de)制(zhi)定中能(neng)做到(dao)(dao)更好，成為項目組的(de)(de)模范版本。

工作目標要明確、要量化

目標(biao)(biao)管理(li)的(de)原(yuan)則(ze)要求目標(biao)(biao)必須是(shi)可(ke)(ke)度(du)量的(de)。華為(wei)員(yuan)工(gong)都(dou)有明確而(er)可(ke)(ke)執行(xing)的(de)工(gong)作(zuo)目標(biao)(biao)，都(dou)明白各自的(de)工(gong)作(zuo)任務(wu)。在(zai)執行(xing)目標(biao)(biao)時，他們會通常(chang)根據員(yuan)工(gong)具體的(de)工(gong)作(zuo)過(guo)程(cheng)，按(an)照基本(ben)的(de)流程(cheng)設定相(xiang)對獨立的(de)工(gong)作(zuo)步驟或者是(shi)工(gong)作(zuo)單(dan)元，指定三個量化(hua)(hua)指標(biao)(biao)：時量、數量、質(zhi)(zhi)量。比如(ru)對于產品的(de)數量、檢(jian)查次數等(deng)直接可(ke)(ke)量化(hua)(hua)的(de)目標(biao)(biao)，完全可(ke)(ke)以(yi)用數量角(jiao)度(du)去衡量，而(er)無法直接量化(hua)(hua)的(de)指標(biao)(biao)可(ke)(ke)以(yi)從(cong)質(zhi)(zhi)量、時量的(de)角(jiao)度(du)去考慮。比如(ru)人員(yuan)投訴(su)率、服務(wu)及時性可(ke)(ke)以(yi)反映(ying)出員(yuan)工(gong)對于職能部(bu)門的(de)滿意(yi)程(cheng)度(du);文(wen)件的(de)通過(guo)率可(ke)(ke)以(yi)反映(ying)出文(wen)件起(qi)草的(de)好壞(huai)。

案例：目標管理案例

某機床(chuang)廠(chang)從1981年(nian)開始推行(xing)目標(biao)管(guan)理。為(wei)了(le)(le)充分發揮各職(zhi)能部(bu)門(men)(men)的(de)(de)(de)作用，充分調動一(yi)千多(duo)名職(zhi)能部(bu)門(men)(men)人員的(de)(de)(de)積極性，該廠(chang)首先對廠(chang)部(bu)和科室實施了(le)(le)目標(biao)管(guan)理。經(jing)(jing)(jing)過一(yi)段時間(jian)(jian)的(de)(de)(de)試(shi)點后(hou)，逐步(bu)推廣到全廠(chang)各車間(jian)(jian)、工(gong)段和班組。多(duo)年(nian)的(de)(de)(de)實踐表明，目標(biao)管(guan)理改善了(le)(le)企業經(jing)(jing)(jing)營管(guan)理，挖掘了(le)(le)企業內部(bu)潛力，增強了(le)(le)企業的(de)(de)(de)應變能力，提高了(le)(le)企業素質，取得了(le)(le)較好的(de)(de)(de)經(jing)(jing)(jing)濟效(xiao)益。

按照(zhao)目(mu)標管理的原則，該廠把目(mu)標管理分(fen)為三(san)個階段(duan)進行。

第一階段：目標制訂階段

1.總目標的制訂。

該(gai)廠通過對國內外市場機床需求(qiu)(qiu)的調查(cha)，結(jie)合長遠規劃的要求(qiu)(qiu)，并根據(ju)企業的具體生產能(neng)力，提(ti)出了19××年“三(san)提(ti)高”、“三(san)突(tu)破(po)”的總方針(zhen)。所謂“三(san)提(ti)高”，就是提(ti)高經濟效益、提(ti)高管(guan)理水平(ping)和提(ti)高競爭(zheng)能(neng)力;“三(san)突(tu)破(po)”是指在(zai)新產品數(shu)目(mu)、創匯和增(zeng)收(shou)節支方面要有(you)較大(da)的突(tu)破(po)。在(zai)此基礎上，該(gai)廠把總方針(zhen)具體化、數(shu)量化，初(chu)步(bu)制(zhi)訂出總目(mu)標(biao)(biao)方案，并發動全廠員工(gong)反復討論、不斷(duan)補(bu)充，送(song)職工(gong)代表大(da)會(hui)研究通過，正式制(zhi)定出全廠19××年的總目(mu)標(biao)(biao)。

2.部門目標(biao)的(de)制(zhi)訂(ding)。

企業總目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)由廠(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)長(chang)向全廠(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)宣布后，全廠(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)就對總目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)進行層層分解，層層落實。各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)的分目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)由各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)和(he)(he)廠(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)企業管(guan)理(li)委員(yuan)會共同(tong)商定(ding)，先確定(ding)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)，再制訂各(ge)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的指標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)準(zhun)。其制訂依據是廠(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)總目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)(he)有關部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責擬(ni)定(ding)、經廠(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)部(bu)(bu)(bu)(bu)批準(zhun)下(xia)達的各(ge)項(xiang)計劃任務，原則是各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)的工(gong)作目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)值只能高于總目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)中的定(ding)量(liang)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)值，同(tong)時，為了(le)集中精力抓好目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的完成，目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的數量(liang)不可太多。為此(ci)，各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)的目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)分為必(bi)考(kao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)(he)參考(kao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)兩種。必(bi)考(kao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)包(bao)括(kuo)廠(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)部(bu)(bu)(bu)(bu)明確下(xia)達目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)(he)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)主(zhu)要(yao)的經濟技術(shu)指標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao);參考(kao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)包(bao)括(kuo)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)的日常工(gong)作目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)或主(zhu)要(yao)協作項(xiang)目(mu)(mu)(mu)。其中必(bi)考(kao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)一般控制在2—4項(xiang)，參考(kao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)可以(yi)多一些。目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)完成標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)準(zhun)由各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)以(yi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)卡片(pian)的形(xing)式填(tian)報(bao)廠(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)部(bu)(bu)(bu)(bu)，通過協調和(he)(he)討論最后由廠(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)部(bu)(bu)(bu)(bu)批準(zhun)。

3.目(mu)標(biao)的進一(yi)步分解和(he)落實。

部門(men)的目標(biao)確定了以后，接下(xia)來(lai)的工作(zuo)就是目標(biao)的進一步分解和層(ceng)層(ceng)落(luo)實到(dao)每(mei)個人。

(1)部門內部小組(zu)(個(ge)(ge)人(ren))目(mu)標(biao)(biao)(biao)管理，其形(xing)式(shi)和要求與(yu)部門目(mu)標(biao)(biao)(biao)制訂相類似(si)，擬定目(mu)標(biao)(biao)(biao)也采用目(mu)標(biao)(biao)(biao)卡片，由部門自(zi)(zi)行(xing)負責實施和考核。要求各(ge)個(ge)(ge)小組(zu)(個(ge)(ge)人(ren))努(nu)力完成各(ge)自(zi)(zi)目(mu)標(biao)(biao)(biao)值，保(bao)證部門目(mu)標(biao)(biao)(biao)的如期完成。

(2)該廠部門目標(biao)(biao)的分(fen)解(jie)是采用流程(cheng)圖方式(shi)進(jin)行的。具體方法是：先把部門目標(biao)(biao)分(fen)解(jie)落實到(dao)職能組(zu)，任務級再(zai)分(fen)解(jie)落實到(dao)工段，工段再(zai)下達給個人。通過(guo)層層分(fen)解(jie)，全廠的總目標(biao)(biao)就落實到(dao)了每一個人身上。

第二階段：目標實施階段

該廠在目(mu)標實(shi)施過程中，主要抓了以下三項工作。

1.自我檢查、自我控制和自我管理(li)。

目(mu)標卡片(pian)經主(zhu)管(guan)(guan)副廠長(chang)批準后，一(yi)份存企業管(guan)(guan)理委員會，一(yi)份由(you)(you)制訂單位自存。由(you)(you)于每一(yi)個部(bu)門、每一(yi)個人(ren)(ren)都有了具體的(de)、定(ding)量的(de)明確目(mu)標，所以在目(mu)標實施(shi)過(guo)程中，人(ren)(ren)們會自覺地(di)、努力(li)地(di)實現這(zhe)(zhe)些目(mu)標，并對(dui)照(zhao)目(mu)標進行自我檢(jian)查、自我控(kong)制和自我管(guan)(guan)理。這(zhe)(zhe)種(zhong)“自我管(guan)(guan)理”，能充(chong)分調動各部(bu)門及每一(yi)個人(ren)(ren)的(de)主(zhu)觀(guan)能動性(xing)和工作熱情(qing)，充(chong)分挖掘自己的(de)潛(qian)力(li)，因(yin)此，完全改(gai)變了過(guo)去那種(zhong)上級(ji)(ji)只管(guan)(guan)下(xia)達任務、下(xia)級(ji)(ji)只管(guan)(guan)匯報完成情(qing)況，并由(you)(you)上級(ji)(ji)不斷(duan)檢(jian)查、監(jian)督的(de)傳(chuan)統管(guan)(guan)理辦法。

2.加強經濟考核。

雖(sui)然該廠目(mu)(mu)標管理的(de)循環周(zhou)期(qi)為一(yi)年，但為了進一(yi)步落實經(jing)濟(ji)責任制(zhi)，即時糾正目(mu)(mu)標實施過程中與原目(mu)(mu)標之間的(de)偏(pian)差，該廠打破了目(mu)(mu)標管理的(de)一(yi)個循環周(zhou)期(qi)只能考核一(yi)次、評(ping)定一(yi)次的(de)束(shu)縛，堅(jian)持每一(yi)季度考核一(yi)次和年終總評(ping)定。這種加強經(jing)濟(ji)考核的(de)做法，進一(yi)步調動(dong)了廣大職工的(de)積極(ji)性，有力地(di)促(cu)進了經(jing)濟(ji)責任制(zhi)的(de)落實。

3.重(zhong)視信息反饋工作。

為了(le)隨時(shi)了(le)解目標(biao)實(shi)施(shi)過程(cheng)中的動(dong)態情(qing)況，以便采(cai)取措施(shi)、及(ji)時(shi)協調(diao)，使目標(biao)能順利(li)實(shi)現，該(gai)廠十分重視目標(biao)實(shi)施(shi)過程(cheng)中的信息(xi)(xi)反(fan)饋工作(zuo)，并采(cai)用了(le)兩(liang)種(zhong)信息(xi)(xi)反(fan)饋方法(fa)：

(1)建(jian)立(li)“工(gong)作(zuo)(zuo)質(zhi)量聯(lian)系單”來及時反映(ying)工(gong)作(zuo)(zuo)質(zhi)量和服務協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)方面的(de)情況(kuang)。尤其當兩個部門(men)發(fa)生工(gong)作(zuo)(zuo)糾紛時，廠管理部門(men)就能從(cong)“工(gong)作(zuo)(zuo)質(zhi)量聯(lian)系單”中(zhong)及時了(le)解(jie)情況(kuang)，經(jing)過深入調(diao)查(cha)，盡快(kuai)加(jia)以(yi)解(jie)決，這樣就大(da)大(da)提高了(le)工(gong)作(zuo)(zuo)效率，減少了(le)部門(men)之間的(de)不協(xie)(xie)調(diao)現象。

(2)通過(guo)“修(xiu)正(zheng)(zheng)目(mu)(mu)標(biao)(biao)方(fang)案”來調整目(mu)(mu)標(biao)(biao)。內容包(bao)括目(mu)(mu)標(biao)(biao)項目(mu)(mu)、原定目(mu)(mu)標(biao)(biao)、修(xiu)正(zheng)(zheng)目(mu)(mu)標(biao)(biao)以及修(xiu)正(zheng)(zheng)原因等(deng)，并規定在工作條(tiao)件發生重大變化(hua)需修(xiu)改(gai)目(mu)(mu)標(biao)(biao)時(shi)，責任部門必須填寫(xie)“修(xiu)正(zheng)(zheng)目(mu)(mu)標(biao)(biao)方(fang)案”提(ti)交企(qi)業管理委(wei)員會，由該委(wei)員會提(ti)出意見交主管副(fu)廠長批準后方(fang)能修(xiu)正(zheng)(zheng)目(mu)(mu)標(biao)(biao)。

該廠在實施過程中由于狠(hen)抓了(le)以上三(san)項(xiang)工作，因(yin)此，不僅大大加強(qiang)了(le)對目標實施動(dong)(dong)(dong)態的(de)(de)了(le)解(jie)，更重要的(de)(de)是(shi)加強(qiang)了(le)各(ge)部門的(de)(de)責任心(xin)和主(zhu)動(dong)(dong)(dong)性，從而(er)使全廠各(ge)部門從過去(qu)等待問(wen)題找上門的(de)(de)被動(dong)(dong)(dong)局面(mian)，轉變為積極尋找和解(jie)決問(wen)題的(de)(de)主(zhu)動(dong)(dong)(dong)局面(mian)。

第三階段：目標成果評定階段

目(mu)(mu)標(biao)(biao)管理實(shi)(shi)際上就是根據成(cheng)(cheng)(cheng)果(guo)來進行管理的(de)(de)，故成(cheng)(cheng)(cheng)果(guo)評定階(jie)(jie)段顯得(de)十(shi)分(fen)(fen)(fen)重要(yao)。該廠采(cai)用了“自(zi)我評價(jia)”和上級主(zhu)觀部(bu)門(men)評價(jia)相結合的(de)(de)做(zuo)法，即(ji)在下一(yi)(yi)(yi)(yi)個季度(du)第一(yi)(yi)(yi)(yi)個月的(de)(de)10日之前，每(mei)一(yi)(yi)(yi)(yi)部(bu)門(men)必須把一(yi)(yi)(yi)(yi)份(fen)季度(du)工作目(mu)(mu)標(biao)(biao)完成(cheng)(cheng)(cheng)情況表報送企業(ye)管理委(wei)員(yuan)會(hui)(在這份(fen)報表上，要(yao)求每(mei)一(yi)(yi)(yi)(yi)部(bu)門(men)自(zi)己對上一(yi)(yi)(yi)(yi)階(jie)(jie)段的(de)(de)工作做(zuo)一(yi)(yi)(yi)(yi)恰如(ru)其分(fen)(fen)(fen)的(de)(de)評價(jia))。企業(ye)管理委(wei)員(yuan)會(hui)核實(shi)(shi)后，也給予恰當的(de)(de)評分(fen)(fen)(fen)。如(ru)必考目(mu)(mu)標(biao)(biao)為30分(fen)(fen)(fen)，一(yi)(yi)(yi)(yi)般目(mu)(mu)標(biao)(biao)為15分(fen)(fen)(fen)。每(mei)一(yi)(yi)(yi)(yi)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)標(biao)(biao)超過指標(biao)(biao)3%加(jia)1分(fen)(fen)(fen)，以(yi)后每(mei)增加(jia)3%再加(jia)1分(fen)(fen)(fen)。一(yi)(yi)(yi)(yi)般目(mu)(mu)標(biao)(biao)有一(yi)(yi)(yi)(yi)項(xiang)(xiang)未完成(cheng)(cheng)(cheng)而不影響(xiang)其他部(bu)門(men)目(mu)(mu)標(biao)(biao)完成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)，扣(kou)一(yi)(yi)(yi)(yi)般項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)中的(de)(de)3分(fen)(fen)(fen)，影響(xiang)其他部(bu)門(men)目(mu)(mu)標(biao)(biao)完成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)則扣(kou)分(fen)(fen)(fen)增加(jia)到5分(fen)(fen)(fen)。加(jia)1分(fen)(fen)(fen)相當于增加(jia)該部(bu)門(men)基本獎(jiang)金的(de)(de)1%，減(jian)1分(fen)(fen)(fen)則扣(kou)該部(bu)門(men)獎(jiang)金的(de)(de)1%。如(ru)果(guo)有一(yi)(yi)(yi)(yi)項(xiang)(xiang)必考目(mu)(mu)標(biao)(biao)未完成(cheng)(cheng)(cheng)則扣(kou)至少10%的(de)(de)獎(jiang)金。

該廠在目(mu)標(biao)(biao)成果評定工作中深深體會(hui)到(dao)：目(mu)標(biao)(biao)管(guan)理的(de)(de)基礎是經(jing)濟責(ze)任制，目(mu)標(biao)(biao)管(guan)理只有同明確的(de)(de)責(ze)任劃分結(jie)合(he)起來，才能深入持久，才能具有生(sheng)命力(li)，達到(dao)最終(zhong)的(de)(de)成功。

討論題

1.增加(jia)和減少員工(gong)獎金的(de)發放額是實行獎懲的(de)最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施?

2.你認為實行(xing)目標(biao)管理時培養完整嚴(yan)肅的管理環(huan)境和制訂自我管理的組織(zhi)機制哪(na)個(ge)更重要?

3.在(zai)這(zhe)個實行目標管(guan)理的案例中，你認為現(xian)今環境(jing)下還應該(gai)做(zuo)哪些修正?