變(bian)革的(de)時(shi)代(dai)，企業(ye)面臨的(de)最(zui)大挑戰就是變(bian)化，但這正也是HR能夠(gou)發揮(hui)價值的(de)最(zui)佳時(shi)機(ji)，幫助(zhu)公司破繭重生(sheng)，抓住新的(de)機(ji)遇不(bu)斷成(cheng)長。因此，HR要(yao)成(cheng)為(wei)企業(ye)的(de)戰略伙伴是這些年人力資源(yuan)管理者(zhe)的(de)共(gong)識，但是，如何轉變(bian)角色定位，從過去單一的(de)服務(wu)者(zhe)變(bian)成(cheng)老(lao)板和業(ye)務(wu)的(de)戰略伙伴，也是這個時(shi)代(dai)交給HR們的(de)重要(yao)課題。

一、什么是戰略伙伴

“戰(zhan)略伙(huo)伴”拆分開(kai)來(lai)理解(jie)，包括(kuo)了兩個關鍵(jian)詞(ci)：戰(zhan)略、伙(huo)伴。

戰略意味著什么？它(ta)意味著HR應(ying)該知道(dao)企業發(fa)展規劃的(de)(de)目標(biao)，而且得站在老板的(de)(de)角度(du)去看(kan)待這(zhe)個目標(biao)，這(zhe)就要求(qiu)HR對行(xing)(xing)業的(de)(de)發(fa)展、對行(xing)(xing)業與人才的(de)(de)關系、對行(xing)(xing)業人才的(de)(de)特性等問(wen)題有深(shen)刻(ke)的(de)(de)了解。因(yin)此，戰略對應(ying)的(de)(de)要求(qiu)是(shi)“洞察行(xing)(xing)業”。

伙伴(ban)意味著什么？它意味著人力(li)資源(yuan)與(yu)業務開展有效(xiao)的合作，于是HR就必須了解業務端的工(gong)作職責、業務流程、工(gong)作特點，以及向業務提供所需(xu)的資源(yuan)支持。因此，伙伴(ban)對應的要求是“為業務提供有效(xiao)幫助”。

綜(zong)合(he)起來(lai)，“戰略(lve)伙(huo)伴”的(de)內涵就是HR在洞(dong)悉、理解并圍繞企(qi)業的(de)戰略(lve)目(mu)標、業務(wu)流程、人才特(te)點的(de)基礎上，為組(zu)織內的(de)合(he)作伙(huo)伴提供專業的(de)支持(chi)與幫助。

二、HR成為戰略伙伴所面臨的挑戰

在這個快速(su)變(bian)革(ge)的(de)(de)時代，HR要想成為(wei)組織(zhi)的(de)(de)戰略伙伴(ban)，在操(cao)作層(ceng)面(mian)，依(yi)然面(mian)臨不(bu)少挑戰。從HR自(zi)身(shen)角度(du)看，主要挑戰有以下(xia)三點(dian)：

1.角色與定位的認知失調

舉一(yi)個案例，一(yi)位(wei)(wei)有(you)豐(feng)富人(ren)力(li)(li)資源管理(li)(li)(li)經(jing)(jing)驗(yan)的(de)管理(li)(li)(li)者(zhe)高薪空(kong)降到某(mou)家民(min)企(qi)擔任人(ren)力(li)(li)資源部(bu)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)，這家公(gong)(gong)司(si)(si)正處于高速(su)發展時(shi)期，人(ren)事(shi)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)到位(wei)(wei)后強調(diao)人(ren)力(li)(li)資源的(de)定(ding)位(wei)(wei)要從服(fu)務型向管理(li)(li)(li)型轉變，于是大(da)力(li)(li)推動戰略(lve)性績效(xiao)管理(li)(li)(li)、素質模型開發等專項(xiang)的(de)工(gong)作(zuo)。雖然(ran)這些專項(xiang)工(gong)作(zuo)搞得(de)風(feng)風(feng)火火，但(dan)是公(gong)(gong)司(si)(si)最迫切需解決的(de)人(ren)才引進、干部(bu)培養等基(ji)礎性工(gong)作(zuo)并未有(you)實質性的(de)進展。幾個月過去(qu)，公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)招聘計劃也沒有(you)完(wan)成，用人(ren)部(bu)門一(yi)時(shi)間(jian)怨聲載道，抱怨人(ren)事(shi)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)總是盯著戰略(lve)等高端問題，并沒有(you)幫助公(gong)(gong)司(si)(si)解決實際問題。從案例中可以發現，雖然(ran)這位(wei)(wei)人(ren)事(shi)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)具(ju)有(you)戰略(lve)管理(li)(li)(li)的(de)意識，但(dan)卻產(chan)生(sheng)了(le)角色與定(ding)位(wei)(wei)的(de)失調(diao)，試想他(ta)連HR最基(ji)本(ben)的(de)職(zhi)能工(gong)作(zuo)都(dou)完(wan)成不好又(you)如(ru)何能獲得(de)業務部(bu)門的(de)認同？

2.模塊化思維方式的制約

不少(shao)HR會把“六(liu)大模(mo)(mo)塊”與“人力資源管理(li)(li)”劃上(shang)等號，模(mo)(mo)塊化思(si)(si)維(wei)在他們的(de)腦海中被固(gu)(gu)化下來。從(cong)(cong)HR自身職(zhi)業規劃的(de)角(jiao)度看，模(mo)(mo)塊化思(si)(si)維(wei)容易將(jiang)工作固(gu)(gu)化到(dao)(dao)(dao)某個點(dian)或線條上(shang)，因(yin)此很難(nan)培養(yang)戰略高度和大局觀。如(ru)果從(cong)(cong)專員(yuan)、主管、經理(li)(li)、總監、首席(xi)人力資源官等幾個職(zhi)業發展通路(lu)來看，想從(cong)(cong)低階職(zhi)位晉升到(dao)(dao)(dao)高階職(zhi)位，那個人優(you)勢就得(de)從(cong)(cong)“專才”提升到(dao)(dao)(dao)“通才”層面(mian)上(shang)來，思(si)(si)維(wei)方式就得(de)從(cong)(cong)傳統(tong)(tong)的(de)模(mo)(mo)塊化思(si)(si)維(wei)上(shang)升到(dao)(dao)(dao)系統(tong)(tong)性戰略思(si)(si)維(wei)上(shang)來。

3.不懂業務的硬傷

任正(zheng)非對人力(li)資源部的(de)(de)要(yao)求(qiu)，翻譯成(cheng)一(yi)(yi)句(ju)話就是(shi)：“HR如(ru)果不(bu)懂(dong)業(ye)(ye)務(wu)(wu)、不(bu)貼近(jin)業(ye)(ye)務(wu)(wu)、不(bu)圍繞(rao)業(ye)(ye)務(wu)(wu)、不(bu)支持業(ye)(ye)務(wu)(wu)、不(bu)服務(wu)(wu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)，那HR就可(ke)(ke)以下崗(gang)了。”可(ke)(ke)見，HR要(yao)想成(cheng)為(wei)戰略伙伴，不(bu)懂(dong)業(ye)(ye)務(wu)(wu)真的(de)(de)是(shi)硬傷。舉(ju)個(ge)例子(zi)，某公司設立了一(yi)(yi)個(ge)新(xin)的(de)(de)事(shi)(shi)業(ye)(ye)部，要(yao)如(ru)何(he)搭(da)建初始團隊(dui)？怎(zen)樣找到和(he)吸(xi)引(yin)市場(chang)上相(xiang)關的(de)(de)人才？那么作為(wei)這個(ge)事(shi)(shi)業(ye)(ye)部的(de)(de)HR，該給(gei)業(ye)(ye)務(wu)(wu)老板什么建議？一(yi)(yi)個(ge)懂(dong)業(ye)(ye)務(wu)(wu)的(de)(de)HR，不(bu)是(shi)給(gei)出(chu)(chu)一(yi)(yi)套復雜的(de)(de)人力(li)資源體系，而是(shi)先(xian)要(yao)理解業(ye)(ye)務(wu)(wu)老大對這個(ge)新(xin)事(shi)(shi)業(ye)(ye)部是(shi)如(ru)何(he)考(kao)慮(lv)的(de)(de)？目(mu)標(biao)是(shi)什么？產(chan)品(pin)和(he)市場(chang)定位又是(shi)什么……只有充分了解這些信息，再提出(chu)(chu)順利落地的(de)(de)方(fang)案(an)才是(shi)幫助(zhu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)的(de)(de)好方(fang)法。

三、如何成為優秀的HR戰略伙伴

雖說在(zai)現代企業中人(ren)力資源(yuan)管理的(de)(de)作用(yong)越(yue)來越(yue)重(zhong)要(yao)(yao)，但實際上太多HR并沒有(you)看到自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)未來，因此HR想要(yao)(yao)在(zai)組織實現自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)價值(zhi)、成為(wei)戰略(lve)伙伴(ban)，首先老板對HR的(de)(de)角色定位很(hen)關鍵，即會(hui)不會(hui)提供舞(wu)(wu)(wu)臺；其(qi)次(ci)是老板有(you)期望(wang)，HR自(zi)身有(you)能(neng)力，才能(neng)展現價值(zhi)。一個(ge)優秀(xiu)的(de)(de)HR，是隨時(shi)做(zuo)好準備的(de)(de)，一旦有(you)舞(wu)(wu)(wu)臺，能(neng)夠隨音而舞(wu)(wu)(wu)。要(yao)(yao)訓(xun)練這樣超(chao)高(gao)的(de)(de)舞(wu)(wu)(wu)技(ji)，建(jian)立并培(pei)養戰略(lve)伙伴(ban)的(de)(de)地位，HR需(xu)要(yao)(yao)做(zuo)到以下幾(ji)點：

01.充分溝通，理解公司戰略對HR的管理需求

HR要想成為真正的(de)戰略伙伴，那就必須以(yi)戰略為導(dao)向，以(yi)績效(xiao)為驅(qu)動(dong)。我們可(ke)以(yi)用一個“戴明環”來(lai)理解這個過程。

Plan：了解公司所處行業的(de)發展動態，同時(shi)與管理層(ceng)保持充(chong)分溝通，理解公司的(de)戰略(lve)目標和方向。

Do：制定出符合公司戰(zhan)略(lve)的(de)HR政策(ce)和(he)(he)目標(biao)，同時尋(xun)求必要的(de)資源和(he)(he)支持，確保高效執行(xing)。

Check：善于(yu)總結和反思，全面分析公司存(cun)在的(de)問題(ti)，科學評估HR的(de)工作(zuo)結果(guo)是否達到了預計(ji)目標及達到的(de)程(cheng)度。

Action：對落(luo)實(shi)戰略目(mu)標(biao)取得成功(gong)的經驗應(ying)加以肯(ken)定，并(bing)可予以標(biao)準化；但如果(guo)實(shi)際工(gong)作已(yi)偏離(li)了公司的戰略意圖，則應(ying)找到解決的辦法，及(ji)時調整。

02.換位思考，掌握業務部門對HR的需求

作為戰(zhan)略伙伴，HR不是(shi)僅(jin)僅(jin)“積極參(can)與業務會議，與各部門緊密(mi)溝通(tong)”就夠了，還要積極轉變(bian)管理(li)理(li)念，把(ba)業務當成(cheng)自己的內部客戶(hu)，站在客戶(hu)的角度(du)換(huan)位思考，不要為了人力資源管理(li)而做(zuo)人力資源管理(li)。具體該怎么做(zuo)呢？

首(shou)先，要熟(shu)悉業(ye)務端的(de)盈利模(mo)式。所謂盈利模(mo)式是指業(ye)務靠什(shen)么賺錢？利潤如何(he)產生？盈利能力如何(he)等等。

其(qi)次，要(yao)(yao)(yao)(yao)參與業務的“作戰(zhan)部署(shu)”。HR只(zhi)有親自參與了業務部門(men)的“作戰(zhan)部署(shu)”，你才會清楚哪里需(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)人才，哪里需(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)儲(chu)備，哪里需(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)替換，哪里需(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)培養，哪里需(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)激勵，哪里需(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)資源等。

最后，是要學(xue)會“授(shou)人以漁”。HR畢竟是HR，除了(le)提高自(zi)己的(de)勝任力，還需幫(bang)助(zhu)業(ye)務(wu)的(de)直(zhi)線經理(li)提高勝任力，將有效的(de)人力資源管理(li)工具傳(chuan)授(shou)給他們(men)使用，同時(shi)提供必要的(de)咨詢(xun)服務(wu)。

03.勇做時代的弄潮兒，不斷幫助組織變革與創新

互(hu)聯網公司是(shi)(shi)創新(xin)(xin)型(xing)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)的(de)典型(xing)代表(biao)，阿(a)里(li)、華為這(zhe)些(xie)(xie)大(da)(da)廠幾乎年(nian)年(nian)都在(zai)進行(xing)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)變(bian)革與(yu)創新(xin)(xin)。在(zai)這(zhe)樣的(de)創新(xin)(xin)型(xing)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)中，HR應(ying)打造(zao)與(yu)之匹配(pei)的(de)人(ren)力資源動態(tai)管理體系。你要適應(ying)創新(xin)(xin)型(xing)人(ren)才(cai)，而不是(shi)(shi)讓創新(xin)(xin)型(xing)人(ren)才(cai)適應(ying)你的(de)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)。例(li)如這(zhe)些(xie)(xie)年(nian)人(ren)工(gong)智能很火，而360定位(wei)人(ren)工(gong)智能方向是(shi)(shi)好多年(nian)前，那時就(jiu)和新(xin)(xin)加坡某大(da)(da)學(xue)合(he)作，把大(da)(da)學(xue)整個(ge)人(ren)工(gong)智能教研室(shi)的(de)教授全部請到了(le)公司，這(zhe)讓360在(zai)視頻(pin)領域處于全國領先的(de)水平，這(zhe)就(jiu)是(shi)(shi)人(ren)才(cai)先行(xing)的(de)戰略(lve)。

最后，在變革的(de)(de)時(shi)代(dai)，HR的(de)(de)環境(jing)早已不(bu)是(shi)那(nei)個(ge)“有(you)權有(you)勢(shi)”的(de)(de)人事(shi)部(bu)了。所以，HR要努力成為企(qi)業和業務部(bu)門的(de)(de)戰略伙(huo)伴，而不(bu)是(shi)淪為別人眼(yan)中的(de)(de)“后勤支持”。人力資(zi)源(yuan)已成為這(zhe)個(ge)時(shi)代(dai)組(zu)織的(de)(de)核心(xin)競爭力，每個(ge)HR都應抓(zhua)住這(zhe)樣(yang)的(de)(de)歷史(shi)性機遇，成就(jiu)組(zu)織，成就(jiu)員工，也成就(jiu)自(zi)我。

（資料來源：人力(li)資源管(guan)理）