如果問(wen)HR在企業里究竟扮演著(zhu)什(shen)么(me)樣(yang)的(de)(de)(de)角色，幾乎百分(fen)(fen)(fen)之百的(de)(de)(de)HR一(yi)致認(ren)為，至少，HR不(bu)像傳(chuan)說中的(de)(de)(de)那么(me)重要(yao)。不(bu)管我們承認(ren)與否，對于企業而言，最重要(yao)是要(yao)生存下(xia)去，有(you)錢才有(you)明(ming)天。因(yin)此(ci)，市場(chang)部、財務部的(de)(de)(de)地位(wei)永遠(yuan)是高高在上的(de)(de)(de)。至于人力(li)資(zi)源部，那是企業活下(xia)來了，需(xu)要(yao)持續成(cheng)長(chang)時，需(xu)要(yao)分(fen)(fen)(fen)配資(zi)源時，需(xu)要(yao)培養再(zai)生力(li)量時，才被得以重視。因(yin)此(ci)，HR要(yao)找好(hao)自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)定位(wei)，診(zhen)脈自(zi)(zi)己所在的(de)(de)(de)企業處在一(yi)個什(shen)么(me)樣(yang)的(de)(de)(de)時期(qi)，再(zai)認(ren)清(qing)自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)角色，發(fa)(fa)揮自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)價值。有(you)調(diao)查機構將組(zu)織成(cheng)長(chang)分(fen)(fen)(fen)為創業成(cheng)長(chang)期(qi)、機會成(cheng)長(chang)期(qi)、系統(tong)成(cheng)長(chang)期(qi)、分(fen)(fen)(fen)業成(cheng)長(chang)期(qi)和整合成(cheng)長(chang)期(qi)。各個不(bu)同的(de)(de)(de)發(fa)(fa)展階(jie)段各有(you)特點，HR需(xu)要(yao)承擔的(de)(de)(de)角色定位(wei)也不(bu)相(xiang)同。

第一階段：創業期——幫助企業擺脫生存危機

在(zai)企業(ye)(ye)成長的(de)(de)(de)第一個階段，也(ye)(ye)就是企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)創業(ye)(ye)期(qi)。企業(ye)(ye)在(zai)商業(ye)(ye)模式上沒有(you)定性(xing)，尚未完(wan)全擺脫生存的(de)(de)(de)危機，生存策略也(ye)(ye)在(zai)不(bu)斷探索(suo)，所以需(xu)要(yao)依靠創意產品(pin)和市場試錯，通(tong)過商業(ye)(ye)模式的(de)(de)(de)創新和完(wan)善來(lai)實(shi)現經營的(de)(de)(de)突(tu)破。對于創業(ye)(ye)型的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)來(lai)說，對人力資源管理工作只有(you)最基本的(de)(de)(de)要(yao)求：

01.不需(xu)要太專業的(de)(de)管理(li)(li)職能(neng)，只(zhi)要綜合行政和(he)人事服務職能(neng)，通過(guo)日常的(de)(de)考勤、社保、勞動關系(xi)的(de)(de)維護來履行人事管理(li)(li)職能(neng)；

02.招募合適的人才(cai)(cai)最為重要(yao)，這里的人才(cai)(cai)不(bu)是指業(ye)內一(yi)流人才(cai)(cai)，因為這個(ge)階段的小企業(ye)根(gen)本養不(bu)起(qi)這類人才(cai)(cai)，我只需要(yao)能夠(gou)對商業(ye)模式、市(shi)場，甚至企業(ye)生存(cun)起(qi)到推(tui)動(dong)作用(yong)的關鍵(jian)性人才(cai)(cai)；

03.成本(ben)導向，所(suo)有的人(ren)力資(zi)源(yuan)管理職能(neng)都脫離不了成本(ben)的限制，甚至因為成本(ben)原因，都不會有專人(ren)負責人(ren)力資(zi)源(yuan)，而是(shi)由綜合性“大管家”角色(se)來履行職責；

04.提供穩定(ding)的后(hou)方(fang)支持，為一(yi)線市場人員提供一(yi)切所需的配套保障服務；

05.注重組織凝聚力的(de)打(da)造和(he)組織氛圍的(de)構建(jian)，雖然創業(ye)企業(ye)都(dou)是個人主(zhu)義導向，但是在匱乏的(de)物質基礎下，唯有(you)利用企業(ye)精神和(he)價值(zhi)觀的(de)力量，才能(neng)夠(gou)支撐創業(ye)團隊走出(chu)迷惑(huo)，贏得市場和(he)生存。

最(zui)后(hou)，創業型企業倡導“全(quan)員皆兵”，職(zhi)能管理人員也需要背負相應(ying)的市場(chang)壓力和業績指(zhi)標，總而(er)言之，該階段的人力資源目標：一切(qie)為了生存。

第二階段：機會成長期——一切為了業務發展

這(zhe)個(ge)階段的(de)企業(ye)發(fa)展是不(bu)規范(fan)的(de)，同時所(suo)有(you)的(de)資源和(he)精(jing)力都聚焦在(zai)營銷和(he)市場突破上。處于(yu)機會成長期(qi)的(de)企業(ye)，其(qi)HR該做出如下定位：

01.招聘，主要是針對與(yu)市場(chang)有(you)推動作用的突圍性(xing)人(ren)才以及有(you)利(li)于完善產(chan)品和服務(wu)的技術(shu)骨(gu)干。

02.激勵(li)機制設計(ji)，通過績效責任(ren)分(fen)解和(he)利益分(fen)享(xiang)機制的設計(ji)，激發組織內部人員的激情和(he)活力。

簡而言之，這個階段(duan)的(de)人力(li)資源管理開始(shi)有(you)了雛形，通過有(you)效分工提(ti)高(gao)組織效率(lv)，通過機制設計，激發組織活力(li)，從而令市場業務持續增(zeng)長(chang)。　　

當企(qi)業(ye)發展進入成長(chang)階段的后(hou)期，只要(yao)企(qi)業(ye)現金流充(chong)裕，即(ji)使出現短期的經營(ying)虧(kui)損，也具有(you)應對內外(wai)部危機的資本積累。在這個階段，企(qi)業(ye)的經營(ying)系統運行(xing)逐漸(jian)平穩，同(tong)時為了追求組織(zhi)效(xiao)能最優，開始(shi)探索利用管理的方式來(lai)提高經營(ying)效(xiao)率。該階段的人力資源管理實(shi)踐(jian)，在此前的實(shi)踐(jian)之外(wai)，需(xu)要(yao)關(guan)注以下要(yao)點(dian)：　　

01.開展第一次人力(li)資(zi)源(yuan)戰略(lve)規劃，思考如何通過人力(li)資(zi)源(yuan)管理的手(shou)段和方式，為業務的有(you)效增長(chang)提(ti)供人才保障和機制支持；

02.開展“空(kong)降部隊”計(ji)劃，針對性引進(jin)職業(ye)經理人，借助成熟(shu)企業(ye)的先(xian)進(jin)經驗，優(you)化企業(ye)運營系(xi)統(tong)；

03.優化組(zu)織(zhi)結構(gou)，通(tong)過組(zu)織(zhi)結構(gou)和運行(xing)機制的(de)調整，激發內部活力(li)，助力(li)業(ye)務發展；

04.搭(da)建(jian)系統(tong)的培養體系，打造專屬于企業的“虎狼之師”；

05.招募(mu)專業的人力資(zi)(zi)源從(cong)業者，打造專業化的人力資(zi)(zi)源管(guan)理隊伍(wu)。

在成長階段，人力資源管理職能(neng)初步開始(shi)完善，其目的只有(you)一(yi)個：一(yi)切為了發(fa)展。

第三階段：系統成長期——構建系統化管理優勢

隨著進(jin)一步發展，企業逐(zhu)漸進(jin)入了(le)“主航(hang)道”，具有(you)了(le)清(qing)晰(xi)的戰略(lve)意圖和(he)有(you)效的業務模式，進(jin)入系統成長階段(duan)。我們將該階段(duan)分為(wei)上(shang)市前(qian)和(he)上(shang)市后。

上市之(zhi)前，人(ren)力(li)資(zi)源的(de)具體工(gong)作，除了要(yao)繼續完善相關管理職(zhi)能之(zhi)外，還需要(yao)重點(dian)關注(zhu)以下幾(ji)方面的(de)工(gong)作：

01.招募(mu)行業優(you)秀人(ren)才，通過(guo)事業愿(yuan)景和(he)上(shang)市(shi)目標，利(li)用(yong)資(zi)本(ben)市(shi)場溢價，吸引行業內優(you)秀人(ren)才加盟，比如資(zi)本(ben)型人(ren)才和(he)專(zhuan)業技術型人(ren)才；

02.中長期激勵手(shou)段的設計，尤其是包含股(gu)權的激勵機制，通過(guo)資(zi)本的溢價來吸引、挽留和激勵核心人(ren)才；

03.由于上市(shi)公(gong)司具(ju)備一定的財務要求，所以需要重新來設計績(ji)效管(guan)(guan)理體系，通(tong)過業(ye)績(ji)目標倒逼，構(gou)建(jian)基于業(ye)績(ji)的績(ji)效管(guan)(guan)理體系；

04.人事(shi)合規管理(li)，上市公司(si)對(dui)于勞動關系、社保等方(fang)面具有一定的合規性管理(li)，要(yao)著(zhu)重關注這方(fang)面的工作。

  經(jing)過漫(man)長(chang)或快(kuai)速的(de)等待期，企(qi)業(ye)(ye)終于成功上(shang)市，當然，這(zhe)只是一個里程碑(bei)，而非企(qi)業(ye)(ye)發展的(de)終點。上(shang)市之后(hou)，企(qi)業(ye)(ye)具備了(le)一定(ding)的(de)資本(ben)積累和品牌(pai)背書，此時，企(qi)業(ye)(ye)萬萬不可小富即安，需要重新(xin)探索業(ye)(ye)務(wu)發展的(de)空間(jian)，思考(kao)是否需要開展第(di)二(er)主業(ye)(ye)，通過多主業(ye)(ye)、多事業(ye)(ye)部的(de)方式，打造(zao)“艦隊”，這(zhe)個階段的(de)人力資源(yuan)需要關注(zhu)以下幾(ji)個要點：

01.通過多事業部的(de)方式，實現(xian)業務的(de)多元化(hua)擴(kuo)張；

02.干部梯隊(dui)建設，打造一支(zhi)能夠突破市場(chang)，帶(dai)隊(dui)打仗的(de)經理人隊(dui)伍；

03.通過文化價值觀的再造，重塑企(qi)業(ye)激情，利用夢想來吸(xi)引人，用事業(ye)來感召(zhao)人；

04.單(dan)純的經濟性因素已經無法有效激勵核(he)心骨(gu)干人(ren)才，需要通(tong)過構建全面的認可激勵體系，來提升員工的組織歸屬感和凝聚力；　

上市(shi)是一個規(gui)范化(hua)(hua)(hua)管(guan)理的(de)(de)過程，所以(yi)這個階段的(de)(de)人力資(zi)源(yuan)管(guan)理的(de)(de)目的(de)(de)之(zhi)一，除了發展(zhan)，就是規(gui)范化(hua)(hua)(hua)和系(xi)統(tong)化(hua)(hua)(hua)。通過系(xi)統(tong)化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)人力資(zi)源(yuan)管(guan)理體系(xi)，為(wei)企業(ye)發展(zhan)提供支(zhi)撐。

第四階段：分業成長期——激活是第一要義

有(you)一(yi)些(xie)企業(ye)，在老板帶領下，從單一(yi)主(zhu)業(ye)的(de)上(shang)市公司走(zou)向(xiang)多(duo)主(zhu)業(ye)的(de)上(shang)市公司，甚至成(cheng)為混合多(duo)元化集(ji)團。這個(ge)過程，就是企業(ye)發展的(de)分業(ye)成(cheng)長階段，在這一(yi)階段，人(ren)力資源(yuan)管(guan)理需要注意以下幾個(ge)要點：　

01.建立(li)有(you)效的集團(tuan)管控模(mo)式，如何(he)對事業(ye)部和(he)經(jing)營實體進行有(you)效且(qie)差異化的管控和(he)服務，是人(ren)力資源管理必須思(si)考的核心命題；

02.構建人才(cai)發展(zhan)體系，這個(ge)階段單純(chun)從(cong)外部渠(qu)道(dao)引人已無法滿足日益增加的人才(cai)需求，所以(yi)要進行系統化的、分層分類(lei)的人才(cai)發展(zhan)體系設計；

03.建立員工動態管理機制，通過(guo)業績、價(jia)值觀、意愿(yuan)、風(feng)險等維度的綜合評價(jia)，建立日常(chang)的盤點和動態管理機制，并將(jiang)該機制同人才發展機制融合，結(jie)合薪酬(chou)績效(xiao)等其他職(zhi)能(neng)模塊，構建整體(ti)的企業人才全生(sheng)命周(zhou)期管理模式；

分業成長后(hou)期(qi)，組織(zhi)能力逐漸(jian)達到(dao)頂(ding)峰，繼而開始走向(xiang)衰(shuai)敗。這時，人力資(zi)源管理必須幫助(zhu)企業解決以(yi)下問(wen)題：

01.打造平(ping)臺，通過(guo)總部平(ping)臺型功能的(de)打造，實(shi)現管控型組織(zhi)向(xiang)賦能型組織(zhi)的(de)轉變，通過(guo)賦能平(ping)臺的(de)打造，為前端經營(ying)實(shi)體提(ti)供支持和保障(zhang)；

02.激活組織，通過內部流程的(de)再造、組織的(de)運營(ying)機制(zhi)和結構的(de)調整，帶(dai)動(dong)業務(wu)體系(xi)完成調整，從而打開新的(de)事業空間；

03.激活個(ge)體(ti)(ti)，構建激發(fa)創(chuang)新創(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)相關(guan)機(ji)制，通過機(ji)制的(de)(de)設計(ji)，降低創(chuang)新創(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)后(hou)顧之憂(you)，同時實(shi)現商(shang)業(ye)(ye)模式創(chuang)新，并孕育出(chu)全新的(de)(de)商(shang)業(ye)(ye)實(shi)體(ti)(ti)。

第五階段：整合成長期——管理永無止境

如果企業有(you)幸走到了整合成長階段而沒有(you)衰亡，應(ying)該已經(jing)成為了了不(bu)起(qi)的(de)(de)集(ji)團公(gong)司，人員(yuan)規模數以十(shi)萬甚(shen)至(zhi)百萬計，其人力資源工作的(de)(de)復(fu)雜程度，已經(jing)超越了一般從業者(zhe)的(de)(de)想象。比如我們(men)(men)熟知的(de)(de)企業，華為、海爾(er)等(deng)等(deng)，這類企業的(de)(de)HR不(bu)僅僅是(shi)HR，還(huan)是(shi)一個組織(zhi)的(de)(de)經(jing)營(ying)者(zhe)，一個戰略的(de)(de)執(zhi)行(xing)者(zhe)，甚(shen)至(zhi)是(shi)一個小型創業公(gong)司的(de)(de)老板。他們(men)(men)也同樣(yang)有(you)業績指標，同樣(yang)壓力山大。此時，無法定式地(di)說(shuo)他們(men)(men)究竟(jing)扮演著何種角(jiao)色。

我們常說，管理(li)(li)就是實踐(jian)，實踐(jian)是最好的(de)老師(shi)，在這樣的(de)集(ji)團(tuan)企(qi)(qi)業(ye)內，各企(qi)(qi)業(ye)都(dou)會根據自身的(de)業(ye)務(wu)和(he)戰(zhan)略對人(ren)(ren)力資源進行重新(xin)的(de)定位(wei)和(he)規劃。當(dang)然，這也(ye)不是終點，管理(li)(li)是一盤下不完的(de)棋(qi)，隨(sui)著企(qi)(qi)業(ye)的(de)不斷進化，人(ren)(ren)力資源管理(li)(li)也(ye)必(bi)將不斷地調整職(zhi)能和(he)定位(wei)，從而真(zhen)正(zheng)地實現為業(ye)務(wu)服務(wu)，為戰(zhan)略服務(wu)。 

（資料來源：人力資源雜志）