考核的經(jing)驗告(gao)訴我們，你每個月和 KPI 之間的緣分其實在發獎金的那個瞬間就結束了。然后等待著 KPI 就兩種命運——要么被人罵然后再被撿起來，要么就徹底被放棄。但更多的HR選擇了撿起來，在這一點上，KPI 無疑是幸運的。不過，公司如果真的想放棄 KPI , 實際上還有另外 8 個選項。

1、積分排序法

在職業的(de)足球聯賽(sai)，這種方(fang)式最直接的(de)表現(xian)就是積(ji)分(fen)(fen)榜。顧(gu)名思義(yi)，就是選(xuan)取(qu)一(yi)(yi)個衡量因(yin)素，對(dui)被考核對(dui)象進行評價(jia)，然(ran)后把所打分(fen)(fen)數進行排(pai)(pai)序(xu)。積(ji)分(fen)(fen)排(pai)(pai)序(xu)法的(de)天然(ran)劣(lie)勢也(ye)很明顯，因(yin)為維度單一(yi)(yi)，所以就會(hui)出(chu)現(xian)排(pai)(pai)名第一(yi)(yi)的(de)，并不一(yi)(yi)定是表現(xian)最好(hao)的(de)。如果你是球迷，你去翻一(yi)(yi)下(xia)各大聯賽(sai)積(ji)分(fen)(fen)排(pai)(pai)名。你總能發現(xian)積(ji)分(fen)(fen)背后的(de)隱藏劇情(qing)。不過好(hao)在這個工具，好(hao)操(cao)作，好(hao)上手，很清晰。被銷售(shou)型團隊廣泛使用。

2、德能勤績廉考評(ping)法(fa)

一看這(zhe)個(ge)名字就知道，這(zhe)是我(wo)們中國(guo)人原創的績(ji)效考核方(fang)式。

“德”即(ji)“品德”

“能”即“才能”

“勤(qin)”即“勤(qin)奮”

“績”即“成績”

”廉(lian)"即“廉(lian)潔”

五個方面，又分為四(si)檔(dang)：優秀(xiu)、合格(ge)、基本(ben)合格(ge)、不合格(ge)。

在(zai)現實(shi)的工作中，德能勤績廉考(kao)核實(shi)際上非常難做(zuo)。要知道，在(zai)國企(qi)央企(qi)這樣的環境下，要把考(kao)核做(zuo)的人人都服氣，人人都滿(man)意，幾乎是(shi)“不可能完成的任務”。可見德能勤績廉考核的難度，是一種難以述說的難，不過這種難卻深受體制內領導的厚愛，在體制內被廣泛使用。

3、PBC考核法

PBC，可能你沒有聽(ting)說(shuo)過。這個工(gong)具，現在(zai)華為內部(bu)正在(zai)使用（Personal Business Commitment 個人(ren)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)承諾）。如果(guo)說(shuo)用KPI是運，那PBC使用起來(lai)(lai)，就(jiu)是很多人(ren)的(de)命。PBC結構一般包(bao)括(kuo)三個部(bu)分(fen)(fen)：第一部(bu)分(fen)(fen)是組織績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)，對管理者(zhe)(zhe)來(lai)(lai)說(shuo)就(jiu)是其(qi)負責組織的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)，對于(yu)員(yuan)工(gong)而言，指員(yuan)工(gong)所在(zai)部(bu)門的(de)且有清(qing)晰組織績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)的(de)最小部(bu)門/團隊。第二部(bu)分(fen)(fen)是個人(ren)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)，包(bao)括(kuo)個人(ren)業務目(mu)標(biao)和人(ren)員(yuan)管理目(mu)標(biao)（僅(jin)限管理者(zhe)(zhe)），第三部(bu)分(fen)(fen)能力提(ti)升計(ji)劃，根據(ju)目(mu)標(biao)達成的(de)挑(tiao)戰(zhan)制定個人(ren)能力提(ti)升計(ji)劃。

作(zuo)為考核(he)工具，PBC是優秀的。它會幫你梳理思路，聚焦重點，把你有限的精力和時間用在最重要的事上，不把無意義的消耗當成努力。

4、360度評估法

又叫“全方位評估法”，這是一個比較特別的考核(he)方(fang)式。乍一看起(qi)(qi)來無懈(xie)可擊，考慮(lv)周全。實際(ji)上(shang)操作起(qi)(qi)來，難于上(shang)青(qing)天。股神巴菲特說：“作為一個投資者，應該在其他人都貪婪的的時候恐懼，其他人都恐懼的時候貪婪。”這句話，也一次性說明白了360考核的病根。對于績效考核來說，“360考核” 以前就是一種諷刺，而在未來，它會是另一種諷刺。不推薦任何團隊使用。

5、MBO

現代管理祖師爺彼得·德魯克(Peter F.Drucker)于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念。期初，目標管理并不是考核的工具。后來，目標管理被應用到了績效考核中去，就是按一定的指標或評價標準，來衡量員工完成既定目標和執行工作標準的情況，根據衡量結果給予相應的獎勵。

古人說“不求三絕詩書畫，但得一脈精氣神”，MBO就是這樣的工具，它的精神和內核被廣大績效工具所使用，自己卻告訴自己：我曾經失落失望失掉所有方向，直到看見平凡才是唯一的答案。這樣一個應用面極廣的工具，可以說所有團隊和個人都適合使用。

6、OKR

設計超級馬里奧的宮本茂先生說過：“超級馬里奧的有趣之處在于讓你產生一種被烏龜碰到、掉進深淵都是偶然的錯覺，然后一邊責怪自己運氣差，一邊重新來過。但下一次，你還會在另一個地方掉到溝里。”OKR，在當下，可能就是這樣一個坑。很多人會認為OKR能讓人避免 KPI 的問題，實際上這是一種幻覺。OKR的實質，它不僅是一個績效考核的工具，更是一種溝通工具，用來達成共識，加深信任，加強協同。OKR實施為什么難？因為需要這個組織的一把手對于OKR理解非常深，非常信，非常支持才行。如果你所在組織的一把手對于OKR的態度很曖昧，不深刻，不積極，那么先不要去推OKR了。說白了，OKR實踐是需要土壤的，這個很重要，但大部分企業并沒有操盤OKR的土壤。OKR關注人，KPI關注事。團隊當中成為結構固定，大家認知水平接近，只有這樣的團隊，OKR才適合。

7、行(xing)為錨(mao)定法

又叫(jiao)行為(wei)定(ding)位法，是(shi)一(yi)種(zhong)比較傳(chuan)統的(de)績(ji)效考(kao)評方法。操(cao)(cao)作(zuo)(zuo)起來很簡單(dan)：描(miao)述(shu)職務工作(zuo)(zuo)可能(neng)發生的(de)各種(zhong)典(dian)型行為(wei)，對(dui)(dui)行為(wei)的(de)不同情(qing)況(kuang)進行度量評分(fen)(fen)，在此基礎上建立(li)錨定(ding)評分(fen)(fen)表，作(zuo)(zuo)為(wei)員(yuan)工績(ji)效考(kao)評的(de)依據(ju)，對(dui)(dui)員(yuan)工的(de)實(shi)際工作(zuo)(zuo)行為(wei)進行測評給分(fen)(fen)。就是(shi)建立(li)一(yi)張對(dui)(dui)照表，一(yi)一(yi)去(qu)對(dui)(dui)應，然后進行評價。這個操(cao)(cao)作(zuo)(zuo)方法看起來簡單(dan)，操(cao)(cao)作(zuo)(zuo)起來還是(shi)要一(yi)點技術含量的(de)，特別對(dui)(dui)于建立(li)標(biao)準(zhun)這個事情(qing)，對(dui)(dui)HR來說，可能就是一道很難過的砍。但還在一旦過了，接下來就輕松了。這個考核方法比較適合客服團隊，推薦之。

8、BSC

BSC出(chu)自于(yu)哈佛大(da)學教授Robert Kaplan與諾朗頓(dun)研究(jiu)院的(de)執行長David Norton之(zhi)手。在(zai)管理領域，說它是個(ge)大(da)神級別(bie)的(de)工具(ju)一(yi)點都不夸張，從績效管理到戰略(lve)管理，再到組(zu)織管理......BSC的(de)優(you)點太多，這里就不一(yi)一(yi)說了。今日長纓在(zai)手，何(he)時縛住蒼龍？如果你在(zai)管理上(shang)有(you)難題(ti)，不妨用BSC的(de)四個(ge)維度思考一(yi)下，一(yi)定會給你帶來不一(yi)樣的(de)體驗。

（資料來源(yuan)：HRGO 人力資源(yuan)管(guan)理）