現在辭職，流行著一種新說法：不(bu)(bu)是員工不(bu)(bu)辭職，而是他們辭退了老板。

馬云(yun)曾說(shuo)過，員工(gong)離職就兩個原因：錢(qian)沒給到位、心受委屈了。 雖然(ran)工(gong)資可能是關鍵因素(su)， 但是還有許多其他因素(su)會影響員工(gong)的(de)留(liu)任率。

因此(ci)，很(hen)多大(da)企業(ye)在分析如何減少(shao)員工流失并保持最佳員工方面投入了大(da)量精(jing)力(li)。

Facebook在“ 哈佛(fo)商業評論”上(shang)發表了(le)研究結(jie)果表示：我們整(zheng)理了(le)調查數據，了(le)解到一(yi)些最終留下來的(de)(de)人的(de)(de)有(you)趣之處，如果他們發現自己的(de)(de)工(gong)作變得更有(you)趣，工(gong)作頻(pin)率(lv)就會(hui)提(ti)高31％，使(shi)用優勢的(de)(de)頻(pin)率(lv)也(ye)會(hui)提(ti)高33％，并(bing)且對自己正在獲得發展(zhan)職業所需的(de)(de)技能和經驗的(de)(de)信心也(ye)會(hui)提(ti)高37％。

英國的(de)麥當勞也(ye)員工(gong)進行(xing)了(le)調查 ，發現社會工(gong)作(zuo)場所是(shi)(shi)他們(men)的(de)首要(yao)任務（58％），緊隨其后的(de)是(shi)(shi)適合他們(men)的(de)工(gong)作(zuo)時間(jian)靈活性（52％），開發新(xin)技能（例如團隊合作(zuo)和溝通技巧）的(de)能力(li)是(shi)(shi)選擇(ze)麥當勞一(yi)半以上（51％）工(gong)作(zuo)的(de)關鍵(jian)因素。 44％的(de)人看(kan)好麥當勞的(de)職業發展機會。

這證實了一個簡單的事實。 人們對職業(ye)生涯的期望(wang)不(bu)只是體面的薪水。 他們希望(wang)享受工作，獲得和利用技(ji)能，具有靈活性并有成長的機(ji)會。

員(yuan)工流失率(lv)高(gao)的影響是什么？失去關鍵(jian)員(yuan)工可能會對(dui)企(qi)業產(chan)生重大負面影響，包括(kuo)辭(ci)職管理(li)、招聘和培訓選費(fei)用、在空缺期間填(tian)補(bu)該(gai)職位的各種舉措。企(qi)業每次更(geng)換(huan)員(yuan)工，平均要(yao)花(hua)費(fei)6至9個月(yue)的薪水，這只是直接的財務成(cheng)本， 還(huan)有(you)其他(ta)影響，很難(nan)計算(suan)。

如何留住(zhu)員(yuan)工，根據2017年的一(yi)項(xiang)綜(zong)合調(diao)查發現，高(gao)度敬(jing)業的業務部(bu)門員(yuan)工流動率(lv)降(jiang)低了24％。 這是一(yi)個驚人的統計數字(zi)，良(liang)好(hao)的管(guan)理和領導能力是推動員(yuan)工敬(jing)業度的最強驅動力，提(ti)高(gao)敬(jing)業度可以有效幫助員(yuan)工留下來： 

1、打造(zao)專業發展

企(qi)(qi)業(ye)(ye)可以用培訓填補了空(kong)白，但發展(zhan)則(ze)取決于公司和員(yuan)工(gong)的未來和成長。企(qi)(qi)業(ye)(ye)必須(xu)給員(yuan)工(gong)提供持續(xu)發展(zhan)的機會，讓員(yuan)工(gong)確定他(ta)們(men)的致富步(bu)伐(fa)，使他(ta)們(men)能夠控制自(zi)己的教育(yu)道路。如果企(qi)(qi)業(ye)(ye)以員(yuan)工(gong)的身份進行投資，員(yuan)工(gong)則(ze)更愿意留在身邊。

2、提高員工認可

蓋(gai)洛(luo)普工(gong)作場所調(diao)查發現，未得到(dao)充分認可的(de)員(yuan)工(gong)辭職的(de)可能性是(shi)其他員(yuan)工(gong)的(de)兩倍，這是(shi)領導者和經理(li)最大(da)的(de)過失之一。

讓員(yuan)工感(gan)受到企業和(he)部(bu)門對自己的充分認(ren)可，不(bu)僅可以(yi)提(ti)高員(yuan)工的敬業度(du)，還可以(yi)提(ti)高工作效率(lv)和(he)對公司的忠誠度(du)，從而提(ti)高保留率(lv)。即使(shi)是簡(jian)單的稱贊和(he)簡(jian)單，都(dou)能達到一(yi)定(ding)效果。

根據蓋洛普的(de)調查數據，發現最(zui)令人(ren)難忘的(de)認(ren)可來自直接領(ling)(ling)導（28％），其次(ci)是高(gao)級領(ling)(ling)導或首(shou)席(xi)執行官(guan)（24％），領(ling)(ling)導的(de)領(ling)(ling)導（12％），客戶（10％）和同事（9％） ）。

將近四分(fen)之一的(de)人(ren)(ren)說，最難忘的(de)認(ren)可來(lai)自高層領導或首席執行官(guan)。 員(yuan)工會記住CEO的(de)個人(ren)(ren)反饋，實(shi)際上，CEO的(de)表(biao)揚可能是職(zhi)業生涯(ya)的(de)重頭戲！

3、認(ren)識(shi)年代差異(yi)

每家企業都(dou)會由各種不(bu)(bu)同(tong)(tong)年(nian)代(dai)的員工組成，每個世道的員工都(dou)有(you)自己的特征。70后(hou)(hou)、80后(hou)(hou)、90后(hou)(hou)和(he)即(ji)將到(dao)來的00后(hou)(hou)都(dou)有(you)不(bu)(bu)同(tong)(tong)的價值觀(guan)，充滿了很多差異。在(zai)人力資源管理(li)中(zhong)，承(cheng)認年(nian)代(dai)特征至(zhi)關重要，但(dan)關鍵是要在(zai)團隊(dui)中(zhong)找到(dao)共同(tong)(tong)點并(bing)避免定型觀(guan)念。

2019年(nian)《哈佛商(shang)業評論》的一項研究警告(gao)說(shuo)不(bu)要做任何(he)假設(she)。 在實(shi)(shi)驗室實(shi)(shi)驗中，盲目地進行了計(ji)算(suan)機(ji)培(pei)(pei)(pei)訓，但是培(pei)(pei)(pei)訓師可以很容易地對(dui)受訓者的年(nian)齡(ling)做出(chu)假設(she)。 當培(pei)(pei)(pei)訓師認為他(ta)們(men)在教老年(nian)人時，他(ta)們(men)的期望值較(jiao)低，并且所提供的培(pei)(pei)(pei)訓要比(bi)他(ta)們(men)認為在教年(nian)輕人的情況要差。 較(jiao)差的培(pei)(pei)(pei)訓是年(nian)齡(ling)定型觀念的直接結果。

通過東寶人才研究(jiu)院的(de)進一步調研，發現與與員工進行(xing)的(de)持續而(er)公開的(de)對話可確(que)保更大的(de)幸(xing)福感，生產力和敬(jing)業度。

員(yuan)工流失率(lv)低，無論(lun)是在(zai)財務(wu)上還是在(zai)士(shi)氣(qi)方面，都對企業具有巨大的(de)(de)好(hao)處。讓員(yuan)工受到贊(zan)賞、尊重、適當的(de)(de)報酬、更(geng)多(duo)參與、感(gan)到安全并(bing)有成長(chang)的(de)(de)潛力，他們(men)將(jiang)留下(xia)來。所以，在(zai)人力資源(yuan)管理中，降(jiang)低員(yuan)工流失率(lv)是一個(ge)重要且(qie)長(chang)期的(de)(de)課題。