距離(li)上(shang)一次重大調(diao)整僅五年之后，109歲(sui)的(de)藍色巨(ju)人IBM近日(ri)宣(xuan)布將分拆為兩(liang)家上市(shi)公司，曾經的行業(ye)老大，終究還是拆(chai)分了，一個(ge)IT時代，終結了！

其實IBM面臨拆分的危機，在上個世紀90年代就上演過一次，當時藍色巨人面臨重大的金融危機，很多人都認為IBM公司一定會拆分，不拆分可能就要破產。

在(zai)當時虧損高達數十億(yi)美元的(de)(de)情況下(xia)(xia)，郭士納臨危出任CEO，在(zai)一系列大刀闊(kuo)斧(fu)的(de)(de)改革下(xia)(xia)，讓IBM從過去的(de)(de)官僚體系變成(cheng)了更加(jia)強調組織執行(xing)以(yi)(yi)及客戶價值的(de)(de)公(gong)司，用時9年再造(zao)，快速轉型，不但避免了拆分的(de)(de)結局(ju)，反而成(cheng)為了IT服務、硬(ying)件(jian)、企(qi)業軟件(jian)以(yi)(yi)及定(ding)制設計和高性能電腦芯片行(xing)業中的(de)(de)老大。

大象也能起舞，IBM成為企業再造神話的同時，郭士納提倡的高效執行一時之間在企業管理中被爭相推崇，凡是工作必有結果、凡是結果必有承諾、凡是承諾必有檢查、凡是結果必有改善、凡是改善必有激勵......

甚至(zhi)很多企業將《把信(xin)送給(gei)加西(xi)(xi)亞(ya)》作(zuo)為執(zhi)行力(li)的典范，渴望(wang)每個員工都成為羅(luo)文，卻忽視了一個重要的前提，在選定羅(luo)文送信(xin)前，就(jiu)有人對總統(tong)說：“有一個名叫(jiao)羅(luo)文的人，有辦法(fa)找到(dao)(dao)加西(xi)(xi)亞(ya)，也只有他才能找得到(dao)(dao)。”

所以(yi)企業想(xiang)要打(da)造高效的組(zu)織執行(xing)力(li)，絕(jue)不是改(gai)善員工(gong)態度、提高敬業度那么簡(jian)單！

但企業的長遠發展，并不是一個小任務(wu)，優秀的“新員工(gong)(gong)”也只(zhi)是極少數，企業需要把所謂的隱形(xing)任務(wu)明確(que)化，在內(nei)部建立(li)明確(que)的能夠落(luo)實的戰略規劃，給員工(gong)(gong)一個確(que)認的目標和發展方向，這樣才能讓所有(you)人都(dou)朝著同一個方向前行，幫(bang)助企業快速實現(xian)戰略目標。

服務業(ye)待人(ren)接物非(fei)常(chang)重要，只和(he)員工強調態度是(shi)無法(fa)解決根本問題(ti)的，所以沃爾(er)瑪(ma)就(jiu)(jiu)建立了(le)“三米微笑(xiao)原則”及“顧客至(zhi)上原則”，將待人(ren)接物的標(biao)準(zhun)直接制度化，這樣員工有了(le)執行的標(biao)準(zhun)，就(jiu)(jiu)明確了(le)后期(qi)努力和(he)改善(shan)的方(fang)向。

譬如公(gong)司(si)需要組織一(yi)場線(xian)上促銷活動，申請了一(yi)筆活動費(fei)用，但因為費(fei)用的(de)審批一(yi)直被延遲，錯過了最佳(jia)的(de)執行(xing)時間，導(dao)致最后活動效(xiao)(xiao)果不理想，所以企業(ye)要做的(de)不僅是(shi)倡導(dao)高效(xiao)(xiao)執行(xing)力，更(geng)需要主動創造(zao)高效(xiao)(xiao)執行(xing)的(de)管理環境。

有(you)獎勵當然也會有(you)懲罰，針對(dui)那些并不(bu)想拿到更高回報只想按部(bu)就(jiu)班(ban)的(de)員(yuan)工，企業可(ke)以(yi)(yi)利(li)用末位淘汰制、績效考核等(deng)方(fang)式來(lai)進行監督和(he)鞭策，以(yi)(yi)此來(lai)提高企業整體(ti)的(de)執行體(ti)力。

在(zai)企業任務執行中，有些相同的(de)(de)難題(ti)總是(shi)(shi)會不停的(de)(de)出現，雖然最(zui)后都得以(yi)解決(jue)，但耗(hao)費的(de)(de)時間成本(ben)巨(ju)大(da)。在(zai)豐(feng)(feng)田(tian)汽車(che)公司，就有一(yi)套著名的(de)(de)“五問(wen)法(fa)(fa)”法(fa)(fa)則，即使是(shi)(shi)基層(ceng)員工遇(yu)到(dao)問(wen)題(ti)，也必須填寫“五問(wen)法(fa)(fa)”的(de)(de)表(biao)單，針對出現的(de)(de)問(wen)題(ti)，通過“五個為(wei)什(shen)么”進行深度的(de)(de)逐層(ceng)提問(wen)，每(mei)一(yi)層(ceng)提問(wen)都需(xu)要給(gei)出相應的(de)(de)解決(jue)辦(ban)法(fa)(fa)，以(yi)此(ci)找到(dao)問(wen)題(ti)的(de)(de)根源(yuan)，被稱為(wei)“豐(feng)(feng)田(tian)科學方法(fa)(fa)的(de)(de)基礎”。

其(qi)實不(bu)停提問“為什么”就(jiu)是打(da)破砂(sha)鍋問到底的另一種展(zhan)現形式(shi)，企業(ye)在建立高效(xiao)執(zhi)行力(li)的過程中，就(jiu)需要針對出現的問題進行持續改(gai)(gai)善，并讓這種改(gai)(gai)善行為成為一種工作習慣，這樣就(jiu)能不(bu)停地提升執(zhi)行效(xiao)率，從員工個人(ren)出發，從而(er)提升企業(ye)整體(ti)的組織(zhi)執(zhi)行力(li)。

所以，想(xiang)要解決執行力差(cha)的難(nan)題，企業(ye)還是(shi)需(xu)要從管理本質入手(shou)，而不(bu)是(shi)過度關注員工的個人態度問題，打造把信送給加西亞的羅文！