績效考核其實對于企業和員工來說是一個互惠互利的管理制度，不僅能夠激勵員工提升自身能力水平，而且還能夠創造更多的價值產出，同時也能夠給予員工更多的價值回報。當下，很多企業都在實行績效考核制度，為了促進企業發展目標盡快達成，為了不斷增強企業核心競爭力，然而在實際情況中，不少企業都偏離的績效管理的初衷，邁入重重誤區。下面我們整理了績效考核管理中常見的10個問題，大家看看是否符合自己公司的情況。

問題1：亂套考核模式

考(kao)核模式有很多種，傳統模式、MBO模式、BSC模式等模式都是(shi)為內容服務的(de)(de)(de)，不(bu)同規(gui)模的(de)(de)(de)公司(si)應該建立不(bu)同模式的(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)考(kao)核體系，有些公司(si)照搬照套別(bie)的(de)(de)(de)公司(si)的(de)(de)(de)成功模式，主觀臆想(xiang)追求(qiu)形式的(de)(de)(de)完美而忽(hu)視實效(xiao)(xiao)性的(de)(de)(de)做(zuo)法，結果(guo)事與(yu)愿違，其最終導致(zhi)績效(xiao)(xiao)考(kao)核體系流于(yu)形式。

問題2：考核成本過高

考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)成(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)包括人(ren)力(li)資源部門的人(ren)員成(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)、考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)的計(ji)時(shi)成(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)、考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)的材料耗費成(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)等，有(you)些(xie)企業考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)程序繁瑣，簡(jian)單問(wen)題復雜(za)化必(bi)然帶來(lai)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)成(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)的升高；但不能(neng)否認的是復雜(za)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)要比簡(jian)單考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)更加有(you)效，更有(you)說服(fu)力(li)，克服(fu)中間的矛盾(dun)對于降低考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)成(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)至(zhi)關重(zhong)要，否則(ze)由(you)于過(guo)高的考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)成(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)將導致績效考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)半途而廢。

問題3：考核目標不明確

考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)定位(wei)是(shi)績效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)的(de)核(he)(he)(he)(he)心問題，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)定位(wei)問題的(de)實質就是(shi)通過績效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)要(yao)(yao)解決什么(me)問題，績效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)工作的(de)管理目(mu)標是(shi)什么(me)。對績效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)定位(wei)的(de)模糊主要(yao)(yao)表現在(zai)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)缺乏(fa)明確的(de)目(mu)的(de)上，僅僅是(shi)為了(le)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)而進行考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)，導(dao)致考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)目(mu)的(de)的(de)定位(wei)狹窄(zhai)，例如，某公司的(de)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)目(mu)的(de)主要(yao)(yao)是(shi)為了(le)年底分(fen)獎(jiang)金(jin)。

問題4：考核角度片面

很多公司推行績效考(kao)核(he)時，只關注單個(ge)員工的(de)業(ye)績好(hao)壞，而忽視了對(dui)團隊的(de)考(kao)核(he)，這是不(bu)(bu)科學(xue)的(de)，從(cong)管理角度看也會帶(dai)來不(bu)(bu)可忽視的(de)惡(e)果。首先它會錯(cuo)誤地引導員工培(pei)養“獨狼意(yi)識”，并不(bu)(bu)惜犧牲同(tong)事(shi)的(de)利益，破壞組織內部的(de)協調關系(xi)；其次，它會產生“木(mu)桶效應”，由于業(ye)績上存在(zai)一個(ge)“短木(mu)板”，而降低整個(ge)“業(ye)績桶”的(de)承重能力或使用壽(shou)命。

問題5：考核指標空泛

很多公司(si)(si)提取考(kao)核(he)指(zhi)標過于空(kong)泛化，只是根據(ju)現成的(de)(de)指(zhi)標庫或模板(ban)生搬(ban)硬造，而沒有根據(ju)公司(si)(si)的(de)(de)戰略規劃、業(ye)務流程、行(xing)業(ye)特性(xing)、發展階段、組織特性(xing)、員工特性(xing)等進行(xing)深入的(de)(de)分析，導致進行(xing)考(kao)核(he)的(de)(de)關鍵(jian)業(ye)績指(zhi)標具有普(pu)遍性(xing)，而不具有適合公司(si)(si)特征(zheng)的(de)(de)針對性(xing)。由此必然導致考(kao)核(he)結果的(de)(de)失真(zhen)，并且很難獲得員工的(de)(de)認同。

問題6：考核工具不合適

考(kao)(kao)核工(gong)具有(you)多(duo)種選擇，不(bu)(bu)同的(de)職(zhi)(zhi)位或(huo)不(bu)(bu)同的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)要求都(dou)必須選擇不(bu)(bu)同的(de)考(kao)(kao)核工(gong)具。比如A職(zhi)(zhi)位程(cheng)序化(hua)(hua)程(cheng)度高，工(gong)作(zuo)(zuo)環境變(bian)動低，工(gong)作(zuo)(zuo)自主性(xing)低，可(ke)考(kao)(kao)慮選擇與工(gong)作(zuo)(zuo)標(biao)準進行比較(jiao)的(de)考(kao)(kao)核方法(fa)，而B職(zhi)(zhi)位程(cheng)序化(hua)(hua)程(cheng)度低，工(gong)作(zuo)(zuo)環境變(bian)化(hua)(hua)高，工(gong)作(zuo)(zuo)自主性(xing)高，則可(ke)以考(kao)(kao)慮采用非結(jie)構化(hua)(hua)比較(jiao)的(de)考(kao)(kao)核方法(fa)。很多(duo)企業還不(bu)(bu)善于根據(ju)職(zhi)(zhi)位的(de)變(bian)化(hua)(hua)而采取不(bu)(bu)同的(de)考(kao)(kao)核方法(fa)，由此導(dao)致考(kao)(kao)核結(jie)果的(de)不(bu)(bu)準確性(xing)或(huo)不(bu)(bu)合理性(xing)。

問題7：考核周期紊亂

考核(he)周(zhou)期(qi)就是指多長時間進行一次考核(he)，不(bu)同的(de)績效考核(he)指標(biao)(biao)需要(yao)不(bu)同的(de)考核(he)周(zhou)期(qi)，對于任務性(xing)的(de)指標(biao)(biao)可能(neng)需要(yao)較短的(de)考核(he)周(zhou)期(qi)，比如一個(ge)月，有些公司等到(dao)年底才進行考核(he)，最(zui)終只能(neng)憑借主觀(guan)感覺；對于周(zhou)邊績效指標(biao)(biao)，這些關于人的(de)指標(biao)(biao)，平時具(ju)有穩定性(xing)，需要(yao)較長時間得出結論，如果(guo)平時不(bu)記(ji)錄到(dao)期(qi)考察就找不(bu)到(dao)依據。

問題8：考核關系混亂

有(you)效考核(he)(he)必須(xu)確定好由誰來實(shi)施(shi)考核(he)(he)，也就是(shi)確定好考核(he)(he)者(zhe)與被考核(he)(he)者(zhe)的(de)(de)關系。某公司采用(yong)(yong)的(de)(de)方(fang)式是(shi)由考核(he)(he)小組(zu)(zu)來實(shi)施(shi)考核(he)(he)，這種(zhong)方(fang)式看(kan)似(si)保證考核(he)(he)的(de)(de)客觀、公正，但是(shi)有(you)很多不利(li)的(de)(de)方(fang)面。管理(li)者(zhe)對于(yu)被管理(li)者(zhe)的(de)(de)績(ji)效最有(you)發言權，而考核(he)(he)小組(zu)(zu)在某種(zhong)程度(du)上并不能直(zhi)接獲得某些績(ji)效指標，很多時候用(yong)(yong)考核(he)(he)小組(zu)(zu)進行考核(he)(he)是(shi)片面的(de)(de)。

問題9：考核結果失效

很多公(gong)(gong)司(si)(si)的績效考核(he)結(jie)(jie)果(guo)應用性很差，有的公(gong)(gong)司(si)(si)的考核(he)結(jie)(jie)果(guo)與其他體系毫無關(guan)聯，長此(ci)以往，最(zui)終導致員(yuan)工(gong)(gong)對考核(he)的不(bu)信任和冷(leng)淡，使考核(he)僅(jin)僅(jin)成為書面化的“走(zou)過場”，有的公(gong)(gong)司(si)(si)則(ze)矯枉過正，將考核(he)結(jie)(jie)果(guo)濫加應用，使員(yuan)工(gong)(gong)對考核(he)心存恐懼，最(zui)終導致員(yuan)工(gong)(gong)的業績不(bu)升反降(jiang)。

問題10：考核體系疏漏

很多公司片(pian)面強調(diao)績(ji)效考(kao)核的(de)重(zhong)要性(xing)，卻忽視了與(yu)之相關聯的(de)其(qi)他(ta)體(ti)(ti)(ti)系(xi)。比(bi)如職(zhi)位(wei)(wei)分析(xi)、職(zhi)位(wei)(wei)評(ping)價、素質測評(ping)等。一個(ge)科學(xue)、合理的(de)績(ji)效考(kao)核體(ti)(ti)(ti)系(xi)，應該(gai)建立(li)在完整的(de)人力資源管理平臺之上。如果(guo)其(qi)他(ta)體(ti)(ti)(ti)系(xi)沒有完善，是不可能做出一套(tao)滿意的(de)績(ji)效管理體(ti)(ti)(ti)系(xi)的(de)。