績效考核其實對于企業和員工來說是一個互惠互利的管理制度，不僅能夠激勵員工提升自身能力水平，而且還能夠創造更多的價值產出，同時也能夠給予員工更多的價值回報。當下，很多企業都在實行績效考核制度，為了促進企業發展目標盡快達成，為了不斷增強企業核心競爭力，然而在實際情況中，不少企業都偏離的績效管理的初衷，邁入重重誤區。下面我們整理了績效考核管理中常見的10個問題，大家看看是否符合自己公司的情況。

問題1：亂套考核模式

考核(he)(he)(he)模式(shi)有很多種，傳統模式(shi)、MBO模式(shi)、BSC模式(shi)等模式(shi)都是為內容服務的(de)(de)，不同(tong)規模的(de)(de)公司應該建立不同(tong)模式(shi)的(de)(de)績效考核(he)(he)(he)體系，有些公司照(zhao)搬照(zhao)套別的(de)(de)公司的(de)(de)成(cheng)功模式(shi)，主觀臆想追求形式(shi)的(de)(de)完美而(er)忽視實效性(xing)的(de)(de)做法(fa)，結(jie)果事與愿違，其最(zui)終(zhong)導致績效考核(he)(he)(he)體系流于形式(shi)。

問題2：考核成本過高

考(kao)(kao)(kao)(kao)核成(cheng)本(ben)(ben)包括人力資源部門的(de)人員成(cheng)本(ben)(ben)、考(kao)(kao)(kao)(kao)核的(de)計時成(cheng)本(ben)(ben)、考(kao)(kao)(kao)(kao)核的(de)材(cai)料耗費成(cheng)本(ben)(ben)等，有(you)些企業考(kao)(kao)(kao)(kao)核程序繁瑣，簡(jian)單(dan)問題復雜化必(bi)然帶來(lai)考(kao)(kao)(kao)(kao)核成(cheng)本(ben)(ben)的(de)升高；但(dan)不能否認的(de)是復雜考(kao)(kao)(kao)(kao)核要比簡(jian)單(dan)考(kao)(kao)(kao)(kao)核更加有(you)效(xiao)，更有(you)說服(fu)力，克(ke)服(fu)中間的(de)矛盾對于降(jiang)低考(kao)(kao)(kao)(kao)核成(cheng)本(ben)(ben)至(zhi)關重要，否則由于過高的(de)考(kao)(kao)(kao)(kao)核成(cheng)本(ben)(ben)將導致績效(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核半途而廢(fei)。

問題3：考核目標不明確

考(kao)(kao)核(he)定位是(shi)(shi)(shi)(shi)績效考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)(de)核(he)心問(wen)題(ti)，考(kao)(kao)核(he)定位問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)實質就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)通過績效考(kao)(kao)核(he)要解決什(shen)(shen)么(me)(me)問(wen)題(ti)，績效考(kao)(kao)核(he)工(gong)作的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理目標是(shi)(shi)(shi)(shi)什(shen)(shen)么(me)(me)。對績效考(kao)(kao)核(he)定位的(de)(de)(de)(de)(de)模糊主要表現在考(kao)(kao)核(he)缺乏明確的(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)上，僅僅是(shi)(shi)(shi)(shi)為了(le)考(kao)(kao)核(he)而進行考(kao)(kao)核(he)，導致考(kao)(kao)核(he)目的(de)(de)(de)(de)(de)的(de)(de)(de)(de)(de)定位狹窄，例如，某公(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)考(kao)(kao)核(he)目的(de)(de)(de)(de)(de)主要是(shi)(shi)(shi)(shi)為了(le)年底(di)分獎金。

問題4：考核角度片面

很多(duo)公司推行績效考核時，只關注單個員(yuan)工(gong)的業績好壞，而忽視了對團隊(dui)的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤(wu)地引(yin)導員(yuan)工(gong)培養“獨狼意識”，并不惜犧牲同(tong)事的利益，破(po)壞組織內部(bu)的協調關系；其次(ci)，它會產生(sheng)“木桶效應”，由(you)于業績上(shang)存在一個“短木板”，而降低整(zheng)個“業績桶”的承重能力或使用壽命。

問題5：考核指標空泛

很多公(gong)(gong)司提取考核指(zhi)(zhi)標(biao)過(guo)于空泛(fan)化，只是(shi)根據現成的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)庫(ku)或模板生搬硬造，而沒有(you)根據公(gong)(gong)司的(de)(de)戰略規劃、業(ye)務流(liu)程(cheng)、行業(ye)特性(xing)(xing)、發展階段、組(zu)織特性(xing)(xing)、員(yuan)工特性(xing)(xing)等進行深入的(de)(de)分析，導致(zhi)進行考核的(de)(de)關鍵業(ye)績指(zhi)(zhi)標(biao)具(ju)有(you)普遍(bian)性(xing)(xing)，而不具(ju)有(you)適合公(gong)(gong)司特征的(de)(de)針對性(xing)(xing)。由此必然(ran)導致(zhi)考核結果的(de)(de)失真，并且很難獲得(de)員(yuan)工的(de)(de)認同(tong)。

問題6：考核工具不合適

考(kao)核工(gong)(gong)(gong)(gong)具有(you)多(duo)種選擇(ze)(ze)，不(bu)(bu)同的(de)職(zhi)位或(huo)不(bu)(bu)同的(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)要求都必須選擇(ze)(ze)不(bu)(bu)同的(de)考(kao)核工(gong)(gong)(gong)(gong)具。比如(ru)A職(zhi)位程(cheng)序化(hua)程(cheng)度高，工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)環(huan)境(jing)變(bian)(bian)動低(di)，工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)自主(zhu)性低(di)，可考(kao)慮選擇(ze)(ze)與工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)標準(zhun)進行比較的(de)考(kao)核方(fang)法，而B職(zhi)位程(cheng)序化(hua)程(cheng)度低(di)，工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)環(huan)境(jing)變(bian)(bian)化(hua)高，工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)自主(zhu)性高，則可以考(kao)慮采用非結構化(hua)比較的(de)考(kao)核方(fang)法。很(hen)多(duo)企業還(huan)不(bu)(bu)善于根據職(zhi)位的(de)變(bian)(bian)化(hua)而采取(qu)不(bu)(bu)同的(de)考(kao)核方(fang)法，由此導(dao)致考(kao)核結果的(de)不(bu)(bu)準(zhun)確性或(huo)不(bu)(bu)合理性。

問題7：考核周期紊亂

考(kao)核周期(qi)就(jiu)是指多長時間(jian)(jian)進行(xing)一(yi)次考(kao)核，不(bu)同的績(ji)效(xiao)考(kao)核指標(biao)(biao)需要(yao)不(bu)同的考(kao)核周期(qi)，對于任務性(xing)的指標(biao)(biao)可能需要(yao)較短的考(kao)核周期(qi)，比如一(yi)個月，有(you)些公司等到(dao)年底才進行(xing)考(kao)核，最終只能憑借主觀(guan)感覺；對于周邊績(ji)效(xiao)指標(biao)(biao)，這些關于人的指標(biao)(biao)，平(ping)(ping)時具有(you)穩(wen)定(ding)性(xing)，需要(yao)較長時間(jian)(jian)得出結論(lun)，如果平(ping)(ping)時不(bu)記(ji)錄到(dao)期(qi)考(kao)察就(jiu)找不(bu)到(dao)依據(ju)。

問題8：考核關系混亂

有(you)(you)效考(kao)核(he)(he)必須(xu)確定(ding)好由誰來實(shi)施考(kao)核(he)(he)，也就是確定(ding)好考(kao)核(he)(he)者(zhe)(zhe)(zhe)與被考(kao)核(he)(he)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)關系(xi)。某公(gong)司采(cai)用(yong)的(de)(de)方式是由考(kao)核(he)(he)小組來實(shi)施考(kao)核(he)(he)，這種方式看(kan)似保證(zheng)考(kao)核(he)(he)的(de)(de)客觀、公(gong)正(zheng)，但是有(you)(you)很(hen)多不利的(de)(de)方面(mian)。管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)對于被管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)績效最(zui)有(you)(you)發言(yan)權(quan)，而(er)考(kao)核(he)(he)小組在某種程度上(shang)并不能直接獲(huo)得某些績效指標(biao)，很(hen)多時候用(yong)考(kao)核(he)(he)小組進行(xing)考(kao)核(he)(he)是片面(mian)的(de)(de)。

問題9：考核結果失效

很(hen)多公司的績效考(kao)(kao)核(he)(he)結果(guo)應用(yong)性很(hen)差，有(you)的公司的考(kao)(kao)核(he)(he)結果(guo)與其他體系毫無關聯，長此以(yi)往(wang)，最終導致(zhi)員工對考(kao)(kao)核(he)(he)的不信任和冷淡，使考(kao)(kao)核(he)(he)僅(jin)僅(jin)成為書面化的“走過(guo)(guo)場”，有(you)的公司則矯枉過(guo)(guo)正，將(jiang)考(kao)(kao)核(he)(he)結果(guo)濫加應用(yong)，使員工對考(kao)(kao)核(he)(he)心存恐懼，最終導致(zhi)員工的業績不升反降。

問題10：考核體系疏漏

很多(duo)公司片面強(qiang)調績(ji)效考核的(de)重(zhong)要性，卻忽視了(le)與之相關聯的(de)其他(ta)體(ti)(ti)系(xi)。比如職(zhi)位(wei)分析、職(zhi)位(wei)評價(jia)、素質測評等。一個科學、合理(li)的(de)績(ji)效考核體(ti)(ti)系(xi)，應該建立在(zai)完整的(de)人力資源管理(li)平臺之上。如果其他(ta)體(ti)(ti)系(xi)沒有完善，是不可能做出一套滿(man)意的(de)績(ji)效管理(li)體(ti)(ti)系(xi)的(de)。