作者｜賈義，20余年跨國(guo)公司人(ren)力資源管理經(jing)驗，加(jia)拿(na)大(da)阿爾伯塔(Alberta)大(da)學商學院碩士，獲得Korn Ferry領導力測評和(he)報告解讀師認證(zheng)、Mercer能力建模(mo)師和(he)職業架構師認證(zheng)。

HRBP在處理組(zu)織發(fa)展(zhan)的(de)過(guo)程中，常(chang)常(chang)為如何布陣(組(zu)織模(mo)式選擇與設計)絞(jiao)盡腦汁，不得其(qi)解。今天，我們就一起(qi)探索在業務戰(zhan)略已(yi)經明(ming)確的(de)情況下，如何選擇和設計適(shi)配(pei)業務戰(zhan)略的(de)組(zu)織管控模(mo)式。

我經(jing)常光顧的(de)一(yi)家粵式酒樓有一(yi)塊牌匾，上書(shu)“食(shi)無定味，適口者(zhe)珍”，一(yi)語中(zhong)的(de)道出了美食(shi)的(de)真諦(di)。在組(zu)織模式管理(li)(li)領域，這句話也(ye)是(shi)適用(yong)的(de)。合適的(de)就(jiu)是(shi)最好(hao)的(de)，不存在所謂最優的(de)組(zu)織模式。當然，業(ye)務(wu)領導的(de)個人偏好(hao)如果PUA了對業(ye)務(wu)戰略的(de)理(li)(li)解，那將會把(ba)組(zu)織帶到坑里。

理(li)解、分(fen)析和(he)解讀業務(wu)戰(zhan)略(lve)，特別是業務(wu)戰(zhan)略(lve)重心的變化情況，是人力資源(yuan)和(he)組織管理(li)工作的起(qi)點。

HRBP和業(ye)務(wu)(wu)領導就(jiu)如何支撐業(ye)務(wu)(wu)戰略和目(mu)標(biao)的實施，共同調整和優化(hua)管(guan)控(kong)模式(shi)、管(guan)控(kong)流(liu)程和組(zu)織(zhi)(zhi)架構(gou)，完成組(zu)織(zhi)(zhi)模式(shi)對業(ye)務(wu)(wu)戰略的適(shi)配性(xing)設(she)計(ji)。三者(zhe)構(gou)成組(zu)織(zhi)(zhi)基礎架構(gou)建設(she)的標(biao)準動(dong)作(zuo)，有先有后，深度關聯(lian)，不可偏廢。

組織(zhi)發(fa)展的(de)終極目(mu)標是要為組織(zhi)能力(li)建設服務，其目(mu)的(de)在于設計適配業務戰略的(de)管控模式、組織(zhi)分(fen)工(gong)和(he)整合協同(tong)機制，促使(shi)企業價值(zhi)鏈條的(de)各個環(huan)節能夠獲取(qu)資源運營效率和(he)比(bi)較優勢(shi)，贏(ying)得商業競(jing)爭。

HRBP和業(ye)務(wu)領導考慮組織發展(zhan)課(ke)題的(de)時(shi)(shi)候，眼里大(da)多數時(shi)(shi)候盯著組織架構的(de)調整和調兵遣將，而對組織管(guan)控(kong)模(mo)式(shi)的(de)關注(zhu)不(bu)夠，造(zao)成有(you)骨(gu)(gu)(gu)欠魂，有(you)骨(gu)(gu)(gu)缺肉。有(you)組織骨(gu)(gu)(gu)架，忽略對指揮(hui)管(guan)控(kong)的(de)靈魂——管(guan)控(kong)模(mo)式(shi)的(de)檢視(shi)和修訂，限(xian)制(zhi)了好(hao)陣(zhen)法戰斗力的(de)發揮(hui)；有(you)骨(gu)(gu)(gu)缺肉，管(guan)控(kong)流程質量(liang)、成本和時(shi)(shi)間差(cha)強(qiang)人意，組織效能先天(tian)不(bu)足。

《漢書·賈誼傳》提到(dao)“令海(hai)內之(zhi)勢如身之(zhi)使臂，臂之(zhi)使指，莫不制從。”，組(zu)織管控模式應(ying)該(gai)要達到(dao)這般指揮自(zi)如和協同效果，組(zu)織戰斗力自(zi)然卓越不凡。

組織(zhi)(zhi)模式是戰(zhan)略思(si)考和(he)決策(ce)的(de)產物。組織(zhi)(zhi)通過拆解(jie)組織(zhi)(zhi)戰(zhan)略任務和(he)流程(cheng)(cheng)成不(bu)同的(de)職(zhi)能(neng)部門、層(ceng)級和(he)崗(gang)位的(de)過程(cheng)(cheng)，以(yi)求打贏(ying)“今(jin)天的(de)仗”和(he) “明天的(de)仗”。在具體(ti)的(de)拆解(jie)和(he)設計過程(cheng)(cheng)中，需要遵(zun)循以(yi)下三個重要原則(ze):

企(qi)業不(bu)同發展階(jie)段(duan)會對(dui)組(zu)織資源要素調配、權責(ze)分(fen)配、管(guan)理縱深等提出不(bu)同需求，需要深入分(fen)析和(he)(he)判斷組(zu)織特征(zheng)、厘(li)清管(guan)理方向和(he)(he)伴(ban)隨(sui)的風險。如(ru)果對(dui)這些因素考慮不(bu)足，在組(zu)織模(mo)式設計時(shi)盲目(mu)跟(gen)風，難免(mian)會脫離實(shi)際，水(shui)土不(bu)服(fu)，造(zao)成組(zu)織發育不(bu)良(liang)。

集團管控(kong)模(mo)式的選(xuan)擇和設計(ji)著眼點(dian)在(zai)于如何激發組織管理活(huo)力和為組織創造最大價值(zhi)來(lai)思考。管控(kong)模(mo)式的貢獻在(zai)于解(jie)決以下三(san)個基礎(chu)問題：

以(yi)ABC集(ji)團為例，主營肉制品深加工，覆蓋養(yang)殖、屠宰、加工和(he)銷售(shou)產業(ye)(ye)鏈條(tiao)，全(quan)國布局，各價值(zhi)鏈環節(jie)業(ye)(ye)務經營多年，管理(li)體系比較(jiao)成(cheng)熟。ABC集(ji)團總(zong)部負責設定業(ye)(ye)務戰略目標(biao)、戰略舉(ju)措以(yi)及各分(fen)/子公(gong)司(si)財務業(ye)(ye)績指(zhi)標(biao)，側重于在運營層面向分(fen)／子公(gong)司(si)下(xia)放權力，屬于財務管控(kong)模(mo)式。

除了考(kao)慮(lv)前述(shu)集團(tuan)管控模式(shi)設(she)計的影響因素之外，還應該綜合考(kao)慮(lv)業(ye)務(wu)板塊的戰略(lve)地位和發(fa)(fa)展(zhan)階(jie)(jie)段(duan)來(lai)決定采(cai)取(qu)哪種(zhong)管控模式(shi)，下列矩陣是一個實用的快速參考(kao)。對于如(ru)何評價每條業(ye)務(wu)線的戰略(lve)地位和發(fa)(fa)展(zhan)階(jie)(jie)段(duan)，我想無需贅言(yan)。

花了(le)一(yi)些篇幅介紹了(le)組(zu)織模式(shi)選(xuan)擇和設計的一(yi)些指引和思路(lu)，思路(lu)的源頭(tou)在于讀懂業務戰略重心的變化(hua)，至于招(zhao)式(shi)嘛，食(shi)無定(ding)味，適口者珍。