作者｜賈(jia)義(yi)，20余年跨國公司人力資源管(guan)理(li)經驗，加拿大(da)阿爾(er)伯塔(ta)(Alberta)大(da)學商學院碩士，獲得Korn Ferry領導力測評和報告解讀(du)師(shi)認(ren)證、Mercer能力建模師(shi)和職(zhi)業(ye)架構師(shi)認(ren)證。

HRBP在處理組織發展的(de)(de)過(guo)程中，常(chang)常(chang)為如何布陣(組織模式(shi)選擇與(yu)設計)絞盡腦(nao)汁，不得其解。今天，我們就一起探索在業務(wu)戰(zhan)略已(yi)經明確的(de)(de)情況(kuang)下，如何選擇和設計適配業務(wu)戰(zhan)略的(de)(de)組織管(guan)控模式(shi)。

我經常光顧的一(yi)家粵式酒樓有一(yi)塊(kuai)牌匾(bian)，上書(shu)“食無定味(wei)，適口(kou)者珍”，一(yi)語中的道出了(le)美(mei)食的真(zhen)諦。在組織模式管理領域，這句話(hua)也是(shi)適用的。合(he)適的就是(shi)最(zui)好的，不(bu)存在所謂(wei)最(zui)優的組織模式。當(dang)然(ran)，業(ye)務領導的個人偏好如果PUA了(le)對業(ye)務戰略的理解，那將會把組織帶到(dao)坑里(li)。

理解、分析和(he)解讀業務(wu)戰略，特別是業務(wu)戰略重心(xin)的(de)(de)變化情(qing)況，是人(ren)力(li)資(zi)源和(he)組織(zhi)管理工(gong)作(zuo)的(de)(de)起(qi)點。

HRBP和(he)(he)業(ye)(ye)務領導(dao)就(jiu)如(ru)何支撐業(ye)(ye)務戰略和(he)(he)目標的實施(shi)，共同(tong)調整(zheng)和(he)(he)優(you)化管控模式、管控流程(cheng)和(he)(he)組織架構(gou)，完成組織模式對業(ye)(ye)務戰略的適(shi)配性設計(ji)。三者構(gou)成組織基(ji)礎架構(gou)建設的標準動(dong)作，有(you)先有(you)后(hou)，深度關(guan)聯，不(bu)可偏廢。

組(zu)織發展的(de)終極目標是要為組(zu)織能(neng)力建設服務(wu)，其目的(de)在于(yu)設計(ji)適配業務(wu)戰略的(de)管控模式、組(zu)織分工和整(zheng)合協(xie)同機(ji)制，促使企業價值鏈條的(de)各(ge)個(ge)環節(jie)能(neng)夠獲取資源運營效率和比較優勢(shi)，贏得商業競爭。

HRBP和(he)(he)(he)業務領導考慮(lv)組(zu)(zu)織(zhi)發展課題的(de)(de)時(shi)候，眼里大多數時(shi)候盯著組(zu)(zu)織(zhi)架構的(de)(de)調(diao)整和(he)(he)(he)調(diao)兵(bing)遣將，而對組(zu)(zu)織(zhi)管(guan)控(kong)(kong)模式的(de)(de)關注不夠，造成有骨(gu)欠(qian)魂，有骨(gu)缺肉(rou)。有組(zu)(zu)織(zhi)骨(gu)架，忽略(lve)對指揮管(guan)控(kong)(kong)的(de)(de)靈(ling)魂——管(guan)控(kong)(kong)模式的(de)(de)檢視和(he)(he)(he)修訂，限制了好陣(zhen)法(fa)戰(zhan)斗(dou)力的(de)(de)發揮；有骨(gu)缺肉(rou)，管(guan)控(kong)(kong)流(liu)程(cheng)質量、成本和(he)(he)(he)時(shi)間差(cha)強人(ren)意，組(zu)(zu)織(zhi)效(xiao)能先天不足。

《漢(han)書·賈誼(yi)傳》提(ti)到“令海(hai)內之(zhi)(zhi)勢如身之(zhi)(zhi)使(shi)臂，臂之(zhi)(zhi)使(shi)指，莫不制從。”，組織(zhi)管控(kong)模式應該要達到這般指揮(hui)自如和協同效果，組織(zhi)戰斗力自然卓越不凡。

組(zu)織模式是戰略(lve)(lve)思考和(he)決策(ce)的(de)產物(wu)。組(zu)織通過拆解(jie)組(zu)織戰略(lve)(lve)任(ren)務(wu)和(he)流程(cheng)成不同的(de)職能(neng)部(bu)門、層級和(he)崗位(wei)的(de)過程(cheng)，以求打贏“今天的(de)仗”和(he) “明天的(de)仗”。在具體(ti)的(de)拆解(jie)和(he)設計(ji)過程(cheng)中，需要遵循以下三個重要原則:

企業不同發(fa)展階段會(hui)對組(zu)織(zhi)資(zi)源要素(su)調(diao)配、權責分配、管(guan)理縱深等提出不同需求，需要深入分析(xi)和(he)判(pan)斷組(zu)織(zhi)特征、厘清管(guan)理方向(xiang)和(he)伴(ban)隨(sui)的風(feng)險。如(ru)果對這些因素(su)考慮不足，在組(zu)織(zhi)模式設計時盲目跟風(feng)，難免會(hui)脫離實際(ji)，水土不服，造成(cheng)組(zu)織(zhi)發(fa)育(yu)不良(liang)。

集團管(guan)控模式(shi)(shi)的選擇和設計著(zhu)眼點在于如何(he)激發組(zu)織(zhi)(zhi)管(guan)理活力和為組(zu)織(zhi)(zhi)創造(zao)最大(da)價值來思(si)考(kao)。管(guan)控模式(shi)(shi)的貢獻在于解(jie)決以下三個基礎問題：

以(yi)ABC集團(tuan)(tuan)為例(li)，主營肉制品深(shen)加工(gong)，覆(fu)蓋養殖、屠宰、加工(gong)和(he)銷售產業(ye)鏈條，全國布局，各(ge)價值(zhi)鏈環節(jie)業(ye)務經營多年，管理(li)體(ti)系比較成熟(shu)。ABC集團(tuan)(tuan)總部負責設(she)定(ding)業(ye)務戰略目(mu)標(biao)、戰略舉措以(yi)及(ji)各(ge)分(fen)/子(zi)公(gong)司財務業(ye)績(ji)指標(biao)，側重于(yu)在運營層面(mian)向(xiang)分(fen)／子(zi)公(gong)司下(xia)放權(quan)力，屬于(yu)財務管控模式。

除了考(kao)慮前述集團管控模式(shi)設計的(de)(de)(de)影響(xiang)因素之外，還應該綜(zong)合考(kao)慮業務板(ban)塊的(de)(de)(de)戰略地位(wei)和(he)(he)發展階段來(lai)決(jue)定采(cai)取哪種管控模式(shi)，下列矩陣是一個實用的(de)(de)(de)快(kuai)速參考(kao)。對于(yu)如何評價每條業務線的(de)(de)(de)戰略地位(wei)和(he)(he)發展階段，我想無需贅言。

花了一(yi)些篇幅(fu)介(jie)紹了組(zu)織(zhi)模式(shi)選擇和設(she)計的一(yi)些指引和思路(lu)，思路(lu)的源頭在(zai)于讀懂業務(wu)戰(zhan)略重心的變化，至于招式(shi)嘛，食無定味，適口者珍(zhen)。